HTML

Vaszari Tamás

Tisztelt Látogató! Amikor ezt a blogot életre hívtam, akkor sokat gondolkodtam azon, hogy miről is kellene szólnia. Végül úgy döntöttem, hogy mindent leírok, ami a múltban hatással volt rám. Szívből remélem, hogy az olvasottak Önre is inspirálólag hatnak majd! Az egyes témákat a saját véleményemmel is kiegészítettem, és arra kérem a Kedves Olvasót, hogy ha Önben megfogalmazódik valami, akkor írja meg nyugodtan! Hátha új gondolatokat ébreszt vele valaki másban is… Köszönettel: Vaszari Tamás

Címkék

ajándékozás (1) Aliyev (1) Amazon.com (1) apple (1) arculattervezés (1) árpolitika (1) ártárgyalás (1) ártárgyalás tréning (1) aspirációs csoport (1) aspirációs csoportok (2) atomenergia (2) aukció (1) autóipar (1) Azerbajdzsán (1) A művészet mint üzlet (1) befektetés (6) benjamin graham (1) brand (1) brandépítés (1) branding (2) BRM (1) Bulgária (1) business relationship management (1) business school (1) Carmine Gallo (1) cégér (1) céges honlap (1) cégtörténet (1) cégvezetés (1) cellular organisation (1) Chris Anderson (1) CMS (1) dekoráció (1) demográfiai hatások (1) demonstratív fogyasztás (1) demotgráfia (1) deomgráfiai hatások az ingatlanpiacon (1) design (1) diplomácia (1) divat (1) Dr Törőcsik Mária (1) elemzés (1) elhelyezkedés (1) erőműépítés (2) értékesítés (8) értékesítés-orientált (1) értékesítési ismeretek (1) értékesítési technikák (4) étterem-marketing (1) felnőtt (1) felnőttképzés (1) fogyasztói aspirációk (1) fogyasztói döntések (1) fogyasztói magatartás (4) framework (1) gazdaságfejlesztés (3) gazdasági helyzet (1) gazdasági válság (2) GLOBE (2) Győr (1) gyűjtés (1) hitel (1) Hofstede (1) homlokzat (1) honlap (1) honlapkészítés (1) Hosszú farok (1) identitáspolitika (1) imázs (1) ingatlan (4) ingatlanbefektetés (5) Ingatlanbefektetés- és menedzsment (1) ingatlanbefektetés és menedzsment (2) ingatlanfejlesztés (1) ingatlanpia (1) ingatlanpiaci elemzés (1) ingatlanszektor (1) innováció (3) innováció-menedzsment (1) inside-out (1) Jan Carlzon (1) Kaluga (1) kapcsolatmenedzsment (1) kapitalizmus (1) karrier (1) Kautz konferencia (1) Kelet-Európa (3) kereskedelem (1) kirakat (1) kisbefektetők (1) kisvállalkozás (2) KKV (1) klaszter (1) kockázat (1) kockázati tőke (1) konferencia beszámoló (1) könyvajánló (6) korrupció (1) kovács tünde (2) Közép-Európa (2) közép-Kelet-Európa (2) közgazdaságtan (5) közgazdasátan (1) kultúrgazdaság (1) lakáspiac (1) Lapítsd le a piramist! (1) long tail (1) luxus (1) luxusipar (1) magyar-orosz kapcsolatok (2) márkaépítés (1) marketing (16) marketingstratégia (1) marx (1) másodlagos piac (1) megapolisz (1) menedzsment (10) Mercedes-Benz (1) Mintzberg (1) molinó (1) Moszkva (1) MSPR Üzleti Iskola (1) Műgyűjteni de hogyan? (1) műgyűjtés (3) műgyűjtő (1) műgyűjtó (1) műkereskedelem (2) munkatapasztalat (1) munkavállalás (1) műtárgypiac (1) művészet (1) nagyvállalatok (1) német-orosz kapcsolatok (1) Németország (1) nemzeti identitás (1) Nemzetközi kapcsolatok (3) önkormányzati rendszerek (1) online marketing (1) orosz-azeri kapcsolatok (1) orosz-német kapcsolatok (1) Oroszország (14) Oroszország fejlesztési stratégiája (1) orosz fiatalok (1) orosz gazdaság (1) Orosz gazdaságfejlesztés (1) orosz identitáspolitika (1) orosz közigazgatás (1) orosz közigazgatási rendszer (1) orosz önkormányzatok (1) orosz regionális politika (1) orosz vidék (3) összehasonlító elemzés (1) outside-in (1) Paks II (2) pénzügyi ismeretek (1) pénzügyi műveltség (1) piaci verseny (1) PR (1) prezentáció (2) prezentációtechnika (1) Professzionális értékesítés (1) professzionális értékesítés (2) programozás (1) promóció (1) protokoll (1) Pro Minoritate (1) Putyin (2) Putyin-adminisztráció (1) Rába (1) recenzió (4) Rechnitzer János (1) regionális gazdasgáfejlesztés (1) reklám (2) rendezvényszervezés (1) sales (2) self branding (1) spin-off (1) start-up (3) startup (1) státusszimbólumok (1) steve jobs (1) Steve Jobs (2) stratégia (2) stratégiai tervezés (1) stratégiamenedzsment (2) szakmai gyakorlat (1) szejtes szerkezet (1) személyes értékesítés (1) szervezeti kultúra (1) Szkolkovo (1) szociológia (2) tárgyalástecnika (1) társadalomfejlődés (1) településhálózat (1) településmarketing (1) térelmélet (1) termeléscentrikus (1) történelem (1) tréning (1) tudásmenedzsment (4) turizmusmarketing (1) üzletfejlesztés (1) üzleti angyal (1) üzleti tervezés (1) vagyonteremtés (1) vagyon teremtés (1) vállakozás (1) vállalatirányítás (7) vállalati evolúció (1) vállalati struktúra (1) vállalatvezetés (2) vállalkozás (3) vállalkozásfejlesztés (3) válság (1) válságmenedzsment (1) változásmenedzsment (1) városfejlődés (3) vásárlási döntések (1) vaszari andrás (1) vendéglátás (3) Vendéglátás-marketing (1) vendéglátás-marketing (10) vendéglátóipar (5) vendéglátó ipar (1) versenyképesség (2) vevőszolgálat (1) vezetés (1) Vezetéstudomány (1) vezetői kompetenciák (2) vezetőképzés (2) vidék (1) vidékfejlődés (2) weboldal (1) XXI. század (1) Címkefelhő

Friss topikok

Naptár

november 2018
Hét Ked Sze Csü Pén Szo Vas
<<  < Archív
1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30

A vezetőképzések szerepe a gazdasági versenyképességben (1. rész)

2016.08.22. 19:40 :: Tamas Vaszari

Absztrakt

Magyarországon a rendszerváltás után a vezetők részére kidolgozott továbbképzések, tanfolyamok és tréningek szinte önálló képzési ágazattá nőtték ki magukat, amelyben a szolgáltatói oldalon a graduális programokat is kínáló felsőoktatási intézmények, a nyugatról érkező nemzetközi cégek leányvállalatai vagy képviselői, illetve a hazai tréningcégek és magániskolák egyaránt megjelentek. A sokszereplős, de gyengén szabályozott piacon a tanulni vágyók számára egyre nehezebbé vált a minőségi, valós szakmai és néha személyiségfejlődést is biztosító képzések beazonosítása. Az alábbiakban a szerző kísérletet tesz rá, hogy a teljesség igénye nélkül összegyűjtsön néhány olyan szempontot és kritériumot, amely támpontot adhat a képzési programok értékeléséhez. A cikkben az előbbiek mellett szó esik a keresleti oldal differenciált mivoltáról is, ami meghatározza, hogy az azon belül elkülöníthető két főcsoport számára mely programok lesznek megfelelőek.

 

Abstract

Following the political and economic changes in Hungary, the different types of management courses and training programs became an independent educational sector, in which the state educational system, the local affiliates of Western education providers and some Hungarian training companies all participated. With many actors in an under-regulated market, it became more and more difficult for consumers to identify high quality programs able to offer genuine personal and professional development. In this article, the author attempts to provide a non-exhaustive list of perspectives and criteria which can help to evaluate educational programs. The segmentation of demand in this market is also analysed, with the aim of defining the most suitable programs for the two main groups which can be identified.

 

Köszönetnyilvánítás

A szerző ezúton kíván köszönetet mondani Dr. Fülöp Márta egyetemi tanárnak, amiért gondolataival, hasznos tanácsaival és kritikai észrevételeivel segítette e cikk elkészítését.

 

Bevezető

A Világgazdasági Fórum (VGF) 1979. óta évről évre összeállítja a Föld országainak versenyképességi rangsorát. Az alapítványi formában működő szervezet a Globális Versenyképességi Index (GCI) elkészítése során összesen 120 szempont alapján vizsgálja az egyes országokat, amelyeket 12 főcsoportba tömörít. A vizsgálat 5. főcsoportja (pillére) kizárólag az országokban elérhető képzésekről szól, a „B” rész pedig ezen belül annak színvonaláról, s ebbe az alcsoportba tartozik a vezetőképző intézmények minősége is. A lista első helyén Svájc, a másodikon Belgium, a harmadikon Spanyolország található. Az Egyesült Királyság az ötödik, az Egyesült Államok a tizenegyedik, Németország a huszonkilencedik, Magyarország pedig a hatvanhatodik helyen áll, két hellyel megelőzve Csehországot, és hat hellyel Japánt! (VGF, 2014)

A versenyképességi rangsor 7. főcsoportjának „B” része a munkahelyi körülményeket vizsgálja, amelybe beletartozik a termelékenység, a vezetői előmenetel lehetőségei, a tehetség kibontakoztatása, illetve megtartása a munkáltatók részéről, és a nők esélyegyenlősége is. (VGF, 2014) A lista első helyén ezúttal is a teljes rangsor élén álló Svájcot találjuk, a második az Egyesült Államok, a harmadik pedig Szingapúr. Az Egyesült Királyság a hatodik, Németország a tizenharmadik, Ausztria a huszonötödik, Magyarország pedig a nyolcvanötödik helyen áll, tizenöt hellyel Ukrajna, tíz hellyel Lengyelország és négy hellyel Bulgária mögött…

A jelen cikk hipotézise, hogy ha csak csekély súllyal is, de a vezetői képzések hozzájárulhatnak egy ország versenyképesség fokozásához. A képzési programok, tematikák összeállítása során ugyanakkor ajánlatos figyelembe venni bizonyos kulturális sajátosságokat, amelyek előre meghatározzák a munkavállalók attitűdjét, s azt, hogy a képzések résztvevői milyen tudást fogadnak szívesen, és hasznosítanak eredményesen. Ha a tananyagfejlesztés során figyelembe veszik a fent említett körülményeket, akkor a képzőintézmények hatékonyabb munkát végezhetnek, s az ország versenyképesebbé válhat.

 

Vezetők egy ország szolgálatában

Evidencia, hogy jó vezetőkre szükség van, hiszen az adót befizető cégeket és az állami szervezeteket egyaránt ők működtetik. E tény miatt elengedhetetlen, hogy egy ország figyelmet fordítson a vezetői képzésekre, s igyekezzék azt minden vezető beosztásba kerülő munkatárs számára elérhetővé tenni. A graduális rendszerben működő intézmények a rendszerváltás után néhány éven belül hazánkban is felismerték a vezetői képzések iránt mutatkozó, egyre bővülő igényt, de sajnos nem minden esetben voltak abban a helyzetben, hogy erre kielégítő választ, megoldást tudjanak adni. Ennek oka, hogy az egyetemek és főiskolák padsoraiban főleg nappali tagozatos hallgatók foglalnak helyet, akik a középiskolából érkezvén folytatják tanulmányaikat, s a diploma megszerzése után pályakezdőként lépnek a munkaerőpiacra. A frissdiplomásoktól azonban a vállalatok csak a legritkább esetben várják el a vezetői ismereteket, hiszen a legtöbb alkalommal mindössze végrehajtói, beosztotti pozíciókat ajánlanak fel nekik. Ha pedig a fentiek ellenére az egyetemi évek alatt az említett hallgatók mégis szereztek vezetői, szervezői vagy akárcsak projektmenedzsment ismereteket, azokat csak a legritkább esetben tudják hasznosítani vagy egyáltalán kötni bármilyen gyakorlati tapasztalathoz, élményhez is, ami rövid úton a feledés homályába száműzi a megszerzett tudást.

Más a helyzet azokkal a munkavállalókkal és vállalkozókkal, akik életkoruk, szakmai tapasztalatuk és személyiségfejlődésük okán eljutnak oda, hogy a munkahelyükön közép- vagy felsővezetői feladatokkal bízzák meg őket, de azokkal is, akik saját céget alapítanak, ahol szintén menedzsmentfeladatokkal kell szembesülniük. Az ő részükről sokszor már hiába van igény a tudásra és a tanulásra, ha ez a legtöbb esetben fordítottan arányos az erre fordítható időmennyiséggel. E kettősség, tehát az igény és az időhiány együttese aztán különféle szükségmegoldásokat eredményez, amelyek skálája rendkívül széles.[1] A listán a tudáshiányos vezetéstől kezdve az önszorgalomból elolvasott szakkönyveken át, az elvégezett tanfolyamokon keresztül a tanulmányi szabadsággal megtámogatott MBA képzésekig, levelező tagozaton megszerzett másoddiplomákig és önkéntes tanszabadsággal, ha úgy tetszik, munka nélkül töltött években megszerzett nappali tagozatos menedzserdiplomákig minden megtalálható.

Az, hogy a fent felsorolt forgatókönyvek közül melyik valósul meg, elsősorban a vizsgált személyt körülvevő környezettől függ. Ha egy ország jó vezetőket szeretne, akkor elkerülhetetlen, hogy olyan környezetet biztosítson polgárainak, amelyben azok kinőhetik magukat.

 

Jellemző vezetői feladattípusok a centrumban és a periférián

A vezetői ismereteket nyújtó képzések Magyarországon már a rendszerváltás előtt megjelentek, hiszen a ’80-as évektől kezdve a tréningjellegű képzések egy szűk réteg számára elérhetők voltak (Kuti, 2005). A szocialista tervgazdálkodás szintén igényelte a jó szervezőket és irányítókat, akik számára a kor oktatási rendszere ideológiai és szervezési képzéseket biztosított, a 70-es évektől pedig már kb. 10 folyóirat közölt vezetési és szervezési tárgyú cikkeket (Bierer, 2006). A rendszerváltás mennyiségi és minőségi változást hozott ezen a területen is, hiszen nemcsak az új, nyugaton már évtizedek óta oktatott tananyagok, képzési programok váltak hazánkban is elérhetővé, de megkezdődött egy, a piacgazdasági körülmények között eredményesen dolgozni tudó menedzserréteg kinevelése is (Hermann, 2002).

„Nyugati elemzők még most is sokszor azt hiszik, hogy a piaci viselkedésminták az első külföldi befektetőkkel érkeztek hozzánk. Valójában a kis, nyitott gazdaságban számos vállalat az exporttevékenység révén már korábban is intenzív érintkezésben volt a nyugati partnerekkel, és a külpiacokon kénytelen volt piaci szereplőként fellépni” (Szabó, 2003: 9.). Mindez azt jelenti, hogy a magyar gazdaság közel sem volt annyira elszigetelve a kapitalista országoktól, mint az gondolnánk. A rendszerváltás idején azok, akik a Magyarországon is meghonosodó, új körülményekkel korábban máshol már találkoztak, felbecsülhetetlen előnybe kerültek, amikor saját cégeket alapítottak vagy vezető beosztásba kerültek. Fontos kiemelni, hogy az újabb és újabb tudásanyagot is azok tudták a legkönnyebben befogadni, akik már rendelkeztek egy korábban megszerzett tudásbázissal, s volt mihez kötniük a hallottakat (Szabó, 2003).

Magyarországon az elmúlt két és fél évtized gyökeres átrendeződést hozott: elfogadottá vált a multinacionális cégek szervezeti kultúrája és mellette megerősödött a kisvállalkozói szektor is. Az Ernst&Young felmérése szerint 2012-re Magyarország a világ 10. legglobalizáltabb gazdasága lett. Az elemzés alapján hazánk gazdasága szervesen integrálódik a nemzetközi vérkeringésbe, azon belül is elsősorban az Európai Unió centrum-országaihoz. Ugyanakkor, a kulturális integráció mértéke elmarad a régiós átlagtól, ahol a legjobb eredményeket a régióban Szlovákia éri el.

A magas fokú integráció bizonyos sajátosságokkal is jár, hiszen a nyugaton székelő transznacionális és multinacionális vállalatok csak a legritkább esetben hozzák ide a magas hozzáadott értéket teremtő K+F részlegeiket, illetve marketingosztályaikat, mivel azok – természetükből kifolyólag – csak az elérhető legfejlettebb piacon működtethetők (például: Németországban, Svájcban, Észak-Olaszországban, illetve Párizs vagy London környékén). Ehelyett mi – a viszonylag alacsony bérszínvonalú, de szakképzett munkaerőt kínáló országok táborát erősítve – főként az olyan tevékenységek idecsábításában reménykedhetünk, mint a könyvelés, az IT, vagy az összeszerelés, gyártás (Wallerstein, 2013). A fenti rendszerből egyedül az ország szerencsés földrajzi elhelyezkedése kínálhat kiutat, hiszen ez lehetővé teszi, hogy a Kelet és Nyugat között félúton logisztikai központ is legyen.

A fent leírt körülmények jelölik ki azt a működési környezetet, amelyben a menedzsereknek eredményes munkát kell végezniük, és amelyre a képzőintézményeknek használható tudást kell kidolgozniuk. Egy munkaerő-intenzív tevékenységek által dominált gazdaságban a vezetők feladatai között kiemelt helyre kerül a munkaszervezés, a folyamatok fejlesztése és betartatása, a munkatársak motiválása, illetve a minőségbiztosítás. A vállalatirányítási folyamatokat és a cégek belső eljárásrendjét viszont szintén a centrumokban alakítják ki, s e munka során az adott terület kulturális sajátosságait veszik alapul. A periférián található leányvállalatoktól elvárják e sztenderdek követését, ami az ott dolgozó vezetőktől újabb ismereteket és alkalmazkodást követel meg. A külföldi tulajdonú cégeknél tehát felmerül egy újabb feladat: az interkulturális különbségek áthidalása, amely szintén a leányvállalatok vezetőire hárul. A cél nem egyéb, minthogy a periféria dolgozóinak munkateljesítménye és kommunikációja megfeleljen a centrumban megfogalmazott elvárásoknak.

Bár a képzések egy részének a fenti helyzetre kell reflektálni, a kínálat egysíkúvá válásához vezetne, ha kizárólag ilyen típusú tudás lenne elérhető. A hazai gazdaságban ugyanis – ha csak kisebb súllyal, de egyértelműen – megtalálható a KKV szektor, s benne a lelkes fiatal vállalkozók egyre szélesebb tábora is, akik a periférián szerzett ötleteiket elegyítik a Nyugaton megszerzett szaktudással és tapasztalattal, s ezekre támaszkodva igyekeznek élet-, majd exportképes, jól működő cégeket felépíteni. Esetükben a szervezés helyett jóval fontosabb a nyelvismeret, a külpiaci marketing és értékesítés, valamint a külkereskedelmi ismeretek eszenciája.

 

A menedzsmenttudás, mint a versenyképesség kitörési pontja

A cikk további részében a nagyvállalatokat és a KKV szektort külön kezeljük, mivel megítélésünk szerint a két szektor annyira különböző módon működik, és olyan eltérő vezetői ismereteket igényel az ott dolgozó menedzserektől, hogy azokat lehetetlen és súlyosan félrevezető lenne együtt tárgyalni.

A külföldi tulajdonban álló, multinacionális nagyvállalatok esetében általában a gyártási tevékenység kerül Magyarországra, amely az előállított értékhez képest viszonylag nagyszámú munkatárs számára jelent munkahelyet és megélhetést. A Wallerstein féle centrum-periféria világrendszer-elmélet lényege, hogy míg a fejlett világnak megfelelő centrumban, a gazdasági és társadalmi fejlődés magas szintjén álló központ államaiban koncentrálódik a tőke, a technológia, az információ és a tudás, addig a külterület gazdaságilag elmaradott államainak jellemzője az agrártermelés, az alacsony technikai színvonal, a kitermelő ipar, nyersanyag biztosítása a centrum számára (Miszlivetz, 2010). Mivel a tudás- és tőke-intenzív tevékenységek a multinacionális vállalatoknál általában az anyavállalat központjában folynak, messze hazánktól, ezért a magyar vezetőktől nem várják el, hogy ezekhez a területekhez is értsenek, hanem inkább a jó idegen-nyelv ismeret és a szervezőkészségek jelenteknek prioritást.

A graduális rendszerben működő vezetőképző intézmények és a posztgraduális képzéseket kínáló szolgáltató cégek számára a fenti információ azért fontos, mert a képzési anyagot a piaci igényeknek megfelelően kell összeállítaniuk. Tehát, a nagyvállalatok esetében a következőkre van igény: projektmenedzsment, munkatársak motiválása, HR ismeretek, IT ismeretek, minőségbiztosítás, csoportszervezés, folyamatmenedzsment. Egy szervezet ugyanis annál hatékonyabb, minél kisebb az erőforrás-veszteség a folytatott tevékenység végzése során. A szerző feltételezése szerint a hatékony működésbe beletartozhat:

  • a folyamatok állandó tökéletesítése,
  • a munkaerő eredményes felhasználása,
  • a jó csapatlégkör,
  • konfliktus- és baleset-megelőzés,
  • az energiatakarékos működés,
  • az alacsony selejtarány is.

Egy (fél)periférián[2] lévő ország érdeke egyértelműen az, hogy minél több tevékenységet magához vonzzon a centrumból. Ehhez a kedvező és biztonságos törvényi háttér, valamint az adókedvezmények mellett olyan szakembergárdára is szükség van, amely alkalmazkodóképességének köszönhetően képes rá, hogy fogadni tudja a betelepülő szervezet munkakultúráját.

A KKV szektor a nagyvállalatokkal ellentétben sokkal inkább hazai tulajdonú cégekből áll, ami azt jelenti, hogy ezek esetében a tulajdonos, a felső-vezetés és a cég központja is Magyarországon található. A vezetői feladatok skálája itt szélesebb, mint a multinacionális cégek leányvállalatainál, hiszen a stratégiai, K+F, pénzügyi és marketingdöntések a központban, tehát ebben az esetben hazánkban születnek meg.

A KKV szektor kiszolgálására létrejött képzési szolgáltatók felelőssége, hogy kiszolgálják az efféle, komplex igényeket. A feladat itt sokkal összetettebb, mint a multinacionális megrendelők esetében, hiszen nem a nyugati szervezeti és munkakultúra meghonosításához való, Nyugatról átvett tananyag oktatására van szükség. Ehelyett képessé kell tenni a hazai cégtulajdonosokat és vezetőket arra, hogy a saját erejükből hozzanak létre, illetve fejlesszenek életképes cégeket, amelyek akár a külpiacokon is sikeresen szerepelhetnek. E cél eléréséhez nem csak Nyugaton már bevált mesterfogások kellenek, hanem olyan ismeretek is, amelyek a hazai viszonyok között is alkalmazhatók, és a regionális sajátosságokra alapozva teremtik meg a fejlődés kereteit, immár egy határok nélküli Európában. Egy magyar cég vezetője akkor lehet sikeres, ha képes úgy megszervezni a rendelkezésére álló erőforrásokat és összehangolni a munkatársak – regionális sajátosságokkal kiegészülő – explicit és implicit tudását, hogy abból egy nemzetközileg is versenyképes cég jöjjön létre. A fentiek eléréséhez már nem csak projektmenedzsment tudásra, nyelvismeretre és munkajogi ismeretekre van szükség, de többek között innovációs menedzsmentre, a célpiac sajátosságait figyelembe vevő export-marketingre, értékesítési kompetenciákra és kereskedői vénára is. A külkereskedelmi- és a nyelvismeret természetesen csak a traded szektorban működő szektor vezetői számára fontos, a non traded szektorban elegendő, ha az ott tevékenykedő menedzserek csak a belpiaci értékesítési módszereket, folyamatokat ismerik.[3]

Nemzetgazdasági szinten a jó minőségű vezetői tudástömeg úgy válhat kitörési ponttá, hogy a cégek nagy számát segíti hozzá a gazdaság átlagát meghaladó növekedéshez, s ezzel hozzájárul az átlagos eredményesség javításához is. Egy innovatív ötlet megvalósítása vagy egy akadály leküzdésére, megszűntetésére alkalmas megoldás kifejlesztése tipikusan olyan, tudásintenzív cégprofil, amely nagy tömegben hozzájárulhat egy kis, nyitott gazdaság sikeréhez.

 

Minőség a vezetőképzésben

Számos lista is létezik, amely az egyetemi rangsorokhoz[4] hasonlóan nemzetközi sorrendet[5] állít fel a különböző, graduális és posztgraduális vezetőképző intézmények között. A vizsgált tényezők[6] közül csak néhányat szeretnénk ide idézni:

  • intézményi és programakkreditációk (szintje, típusa, tanúsító intézmények rangja),
  • az oktatók státusza, publikációi, díjai és szakmai érdemei,
  • infrastrukturális feltételek a tantermek számától kezdve a könyvtár méretién át a sportlétesítmények kapacitásáig,
  • hallgatók: száma, végzettsége, előképzettsége, külföldiek vagy posztgraduális képzésben résztvevők aránya, elhelyezkedési esélyei és karrierlehetőségei.

A listák élén többnyire ugyanazokat a patinás intézményeket találjuk, s a tanulni vágyó vezető a rangsorok és marketingüzenetek erdejében szinte már garantáltnak érzi, hogy kellő körültekintéssel optimális döntést hozhat, s kiválaszthatja a számára legmegfelelőbb képzési programot. Probléma csak akkor szokott felmerülni, amikor az illető friss diplomájával a zsebében visszatérne a munkaerőpiacra. Ilyenkor ugyanis előfordulhat, hogy a munkáltatók egyáltalán nem méltányolják a befektetett energiát, mert nem ismerik el azt, vagy nem erre van szükségük. A másik eset, hogy felveszik ugyan az illetőt, de a kapott feladatok valamiért mégis nehéznek, konfliktusokkal terheltnek bizonyulnak számára, hiszen a tudása nem az adott helyzetekre ad megoldásokat.

E cikk szerzője szerint a globális listák regionális szinten értelmüket vesztik, hiszen az interkulturális különbségek miatt más típusú tudásra, felkészültségre van szükség az Egyesült Államokban, Közép-Európában, a Kaukázusban, Kínában vagy Afrikában. Mindez persze nem jelenti azt, hogy a tudásnak ne lenne közös magja, de ezek ma már szinte bárki számára hozzáférhetők, másrészről a minőség mindig a részleteken múlik, amelyek regionális szinten már igencsak jelentős különbséget mutatnak.

Az AACSB nemzetközi szervezet felmérése alapján a vezetői továbbképzések hagyományosan az alábbi képességek, készségek fejlesztésére fókuszálnak (Zaheer, 2014):

  • személyes készségek (kommunikációs képesség, tárgyalástechnika, prezentációs ismeretek, vezetői készségek, csapatépítés, motiváció, konfliktuskezelés, válságmenedzsment),
  • foglalkozáshoz kötődő ismeretek (stratégiai tervezés, tudásmenedzsment, szakmai ismeretek, amelynek köszönhetően a személy szakmailag is megalapozott, jó döntéseket hozhat),
  • a működési környezet fejlesztése (pl.: folyamatmenedzsment, innováció),
  • önismeret, szociális intelligencia és személyiségfejlődés, amelynek köszönhetően az illető lelki békében, harmóniában élhet, s példát mutathat környezetének,
  • jótékonyság, társadalmi szerepvállalás, amelynek háttere a vezető által sikeresen működtetett szervezet.

A fenti felsorolásból már egyértelműen látszik, hogy az egyes régiókban, országokban a megszerzett tudás más és más kell, hogy legyen, ha sikeres vezetőket szeretnénk. Különösen igaz ez az állítás azokra az ismeretekre, amelyek az emberi kapcsolatokhoz és az emberek irányításához kötődnek, hiszen a kulturális különbségek eltérő módszereket igényelnek.

Tovább a cikk 2. részéhez...

 

A blogbejegyzés szerkesztett változata a Budapesti Corvinus Egyetem Gazdálkodástudományi Kara által szerkesztett Vezetéstudomány c. folyóirat 47. évfolyamának 7. számában is megjelent, 20116-ban.(54-63. oldal)

Jegyzetek

[1] „…Az atipikus tanulásban a tanulmányokat folytató egyén dönt szándéka, céljai szerint tanulmányi környezetének kialakításáról. Az egész életen át tartó tanulás egyik formája az atipikus tanulás. A felnőttek munka melletti tanulása es családi elfoglaltságai nem feltétlenül teszik lehetővé az iskolaszerű oktatásban (formális oktatás) történő részvételüket. A formális oktatáson (iskolarendszeren) kívül zajló tanulási formákon, informális tanuláson túl az atipikus tanulás mindazon módszereket (távoktatás, nyitott tanulás) magában foglalja, melyek a kognitív megismerés által az egyen intellektuális es fizikai fejlődésére hatást fejtenek ki” (Magyar Virtuális Enciklopédia in Kadocsa, 2007: 144.)

[2] Magyarország periferikus és félperiferikus országként egyaránt megjelenik a szakirodalomban. Kozma Ferenc Magyarországot a világhierarchiában egy félperiferikus országként írja le (Kozma 1998), amely ugyan nem hordozza magán a centrumok ismertetőjegyeit, de azért folyamatos kapcsolatban van azokkal, mintákat vesz át tőlük, s ezzel kiemelkedik a periferikus országok sorából. Az Európai Unión belüli hierarchiában azonban Magyarország – a déli és keleti országokhoz hasonlóan a perifériába tartozik, s csak kiszolgálója, beszállítója a gazdasági teljesítmény oroszlánrészét megtermelő centrum-országoknak (Sztretykó 2013).

[3] Lengyel Imre (2010.) a cégeket az általuk kiszolgált vevők elhelyezkedése alapján két részre osztja. A traded szektor vállalatai közé sorolja azokat a cégeket, amelyek a exportra vagy legalábbis a működési környezetükön kívüli területekre értékesítenek. A non traded szektorban működő cégek ezzel szemben főleg a helyi közösség ellátására fókuszálnak, s a fejlődési lehetőségeiket is ez limitálja. Az előbbi különbségből fakadóan viszont a traded szektorban a növekedés lehetősége korlátlan, a non traded szektorban viszont limitált, s kereteit a kiszolgált helyi felvevőpiac mérete szabja meg.

[4] Például: Center for World University Rankings, http://cwur.org/2015/

[5] Például: Financial Times évente összesen hét különböző listát tesz közzé, amelyek az üzleti képzések, egyes területein sorolják fel a legjobb képzéseket: http://rankings.ft.com/businessschoolrankings/

[6] A Financial Times „full-time MBA” rangsor összeállításához használt metodológia itt olvasható: http://www.ft.com/cms/s/2/75fc5c24-9b1d-11e4-b651-00144feabdc0.html#axzz3pgprJTdR

Szólj hozzá!

Címkék: versenyképesség felnőttképzés vezetőképzés vezetői kompetenciák Vezetéstudomány GLOBE

A bejegyzés trackback címe:

https://vaszaritamas.blog.hu/api/trackback/id/tr1611357676

Kommentek:

A hozzászólások a vonatkozó jogszabályok  értelmében felhasználói tartalomnak minősülnek, értük a szolgáltatás technikai  üzemeltetője semmilyen felelősséget nem vállal, azokat nem ellenőrzi. Kifogás esetén forduljon a blog szerkesztőjéhez. Részletek a  Felhasználási feltételekben és az adatvédelmi tájékoztatóban.

Nincsenek hozzászólások.