HTML

Vaszari Tamás

Tisztelt Látogató! Amikor ezt a blogot életre hívtam, akkor sokat gondolkodtam azon, hogy miről is kellene szólnia. Végül úgy döntöttem, hogy mindent leírok, ami a múltban hatással volt rám. Szívből remélem, hogy az olvasottak Önre is inspirálólag hatnak majd! Az egyes témákat a saját véleményemmel is kiegészítettem, és arra kérem a Kedves Olvasót, hogy ha Önben megfogalmazódik valami, akkor írja meg nyugodtan! Hátha új gondolatokat ébreszt vele valaki másban is… Köszönettel: Vaszari Tamás

Címkék

Amazon.com (1) arculattervezés (1) ártárgyalás (1) ártárgyalás tréning (1) aspirációs csoportok (1) atomenergia (1) aukció (1) A művészet mint üzlet (1) befektetés (4) Carmine Gallo (1) cégér (1) céges honlap (1) cégtörténet (1) cellular organisation (1) CMS (1) dekoráció (1) demográfiai hatások (1) demotgráfia (1) deomgráfiai hatások az ingatlanpiacon (1) diplomácia (1) divat (1) erőműépítés (1) értékesítés (3) értékesítési ismeretek (1) értékesítési technikák (3) felnőtt (1) felnőttképzés (1) fogyasztói aspirációk (1) fogyasztói döntések (1) framework (1) gazdaságfejlesztés (2) GLOBE (2) gyűjtés (1) homlokzat (1) honlap (1) honlapkészítés (1) ingatlan (1) ingatlanbefektetés (1) ingatlanbefektetés és menedzsment (1) ingatlanpia (1) ingatlanpiaci elemzés (1) innováció (1) innováció-menedzsment (1) inside-out (1) Kautz konferencia (1) Kelet-Európa (1) kereskedelem (1) kirakat (1) kisvállalkozás (1) kockázati tőke (1) kovács tünde (1) Közép-Európa (1) közép-Kelet-Európa (1) közgazdaságtan (2) lakáspiac (1) magyar-orosz kapcsolatok (1) marketing (2) marx (1) másodlagos piac (1) megapolisz (1) menedzsment (5) Mercedes-Benz (1) molinó (1) Moszkva (1) MSPR Üzleti Iskola (1) Műgyűjteni de hogyan? (1) műgyűjtés (3) műgyűjtó (1) műgyűjtő (1) műkereskedelem (2) műtárgypiac (1) művészet (1) nagyvállalatok (1) német-orosz kapcsolatok (1) Németország (1) Nemzetközi kapcsolatok (1) online marketing (1) orosz-német kapcsolatok (1) Oroszország (4) Oroszország fejlesztési stratégiája (1) Orosz gazdaságfejlesztés (1) orosz közigazgatási rendszer (1) orosz regionális politika (1) outside-in (1) Paks II (1) piaci verseny (1) prezentáció (1) prezentációtechnika (1) professzionális értékesítés (1) programozás (1) Putyin (1) Putyin-adminisztráció (1) Rába (1) recenzió (2) Rechnitzer János (1) sales (1) spin-off (1) start-up (3) startup (1) Steve Jobs (2) stratégiamenedzsment (1) szejtes szerkezet (1) szervezeti kultúra (1) településhálózat (1) térelmélet (1) tréning (1) tudásmenedzsment (2) üzletfejlesztés (1) üzleti angyal (1) vállalatirányítás (3) vállalati struktúra (1) vállalatvezetés (1) vállalkozás (2) vállalkozásfejlesztés (2) városfejlődés (2) vaszari andrás (1) versenyképesség (2) vevőszolgálat (1) vezetés (1) Vezetéstudomány (1) vezetői kompetenciák (2) vezetőképzés (2) weboldal (1) Címkefelhő

Friss topikok

Naptár

március 2024
Hét Ked Sze Csü Pén Szo Vas
<<  < Archív
1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31

A példaképek hatása a fogyasztói döntésekre

2014.11.16. 16:53 :: Tamas Vaszari

Összefoglalás

A vállatok munkafolyamatainak hatékonyságjavítása napjaink központi kérdése. Az értékesítési tevékenység esetében ennek egyik eszköze a fogyasztók jobb megismerése. A döntési motivációk racionális és emocionális indíttatásúak lehetnek. A fogyasztói aspirációk a vásárló személyes törekvéseiről szólnak: arról, hogy mely csoportokba szeretne tartozni, és ezért milyen erőfeszítésekre hajlandó. A szerző egyik hipotézise, hogy az aspirációs csoport megválasztása elsősorban az egyén korától, iskolai végzettségétől és társadalmi státuszától függ. Ugyanakkor azt is feltételezi, hogy a csoportkövető magatartásformák csak bizonyos élethelyzetekben, például a vásárlások során érvényesülnek. A tervezett kutatások célja annak igazolása, hogy a vállalatok együttműködése az aspirációs csoportok tagjaival marketingeszköznek tekinthető, és módszertanilag leírható. A cikk szerzője a leírtakat Csíkszentmihályi Mihály, Fülöp Márta, Hámori Balázs, Rechnitzer János, Szakál Gyula, Szeles Péter és Törőcsik Mária munkásságára alapozza.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Summary

The process development is a central question in the companies operation. In the sales activity one of the key possibilities is to learn more about our customers decision factors. The customer’s motivation in decision can be based on rational and emotional factors. The consumer aspirations are related to emotional motivations: they depend on the customer’s desire to be a member of a target group and their ability to reduce the distance. The authors hypothesis says, that choosing an aspiration group depends on the persons age, educational and social status. It is also assumed, that this behavior works only in some situations, mostly in purchases. The goal of the planned research is to demonstrate, that the cooperation between companies and the members of the aspiration group is a marketing method, which can be written down exactly. The article is based on the results of Mihály Csíkszentmihályi, Márta Fülöp, Balázs Hámori, János Rechnitzer, Gyula Szakál, Péter Szeles and Mária Törőcsik.

 

Bevezetés

A piacgazdaság és a fogyasztói társadalom logikai sajátossága az a kényszer, hogy a termelő és szolgáltató cégek minél nagyobb áruvolument tudjanak értékesíteni. Ha egy cég letér a növekedés pályájáról, akkor előbb-utóbb lemarad a konkurensek piaci versenyében, s a csőd felé veszi az irányt[2]. Ez a kényszer motiválja a vállalatokat – valamint a többi értékesítési kényszerben lévő gazdasági szereplőt is – arra, hogy az értékesítési és marketingtevékenységet prioritásként kezeljék.

A folyamatos fejlődés több eszközzel is megvalósítható. Ezek közé tartozik a K+F tevékenység, a működési folyamatok hatékonyságának javítása, az új piacok keresése és a meglévő piacokon történő terjeszkedés is. Azt mondhatjuk, hogy a fogyasztói – illetve ezen belül a vásárlási – motivációk jobb megismerése is ebbe a csoportba tartozik, amelyet leginkább az értékesítési folyamat hatékonyságjavításának tekinthetünk.

A racionális szempontok szerint viselkedő és döntő vásárló fogalma napjainkra már a múlté. Új fogalom került előtérbe: az irracionalitás. Ugyanakkor, be kell látnunk, hogy nem sorolhatunk ebbe a kategóriába minden olyan döntési tényezőt, amelyet nem értünk meg. A cselekvési motivációk többsége ugyanis – dacára annak, hogy a döntéshozó környezete számára esetleg nem tűnik ésszerűnek – belülről igenis racionális. Ha elfogadjuk, hogy a jövőben a vásárlók döntéshozatali mechanizmusát a vállalatok értékesítőinek és marketing szakembereinek sokkal jobban meg kell ismerniük, akkor kijelenthetjük, hogy a marketingen belül az egyik legfontosabb kutatási terület a lélektan, illetve a két tudományterület határmezsgyéje lesz.

Ha a fogyasztáshoz kapcsolódó döntéshozatali mechanizmust egy teljesen más szemszögből közelítjük meg, akkor azt mondhatjuk, hogy a vásárlók marketingüzenetekkel való túlterhelése, valamint az ennek következtében kialakuló reklámfáradtság szintén abba az irányba mutat, hogy az eddigi, kvantitatív marketingtevékenységet – bizonyos termékek esetében – át kell alakítani kvalitatívvá. A hétköznapok nyelvére lefordítva mindez annyit jelent, hogy a nagy mennyiségben érkező pillanatnyi impulzusok már nem érnek célt, s helyettük sokkal célravezetőbb módszer lesz a fogyasztók tudatában történő lassú építkezés.

Az ember személyiségét elsősorban az öt körülvevő világ határozza meg. Ettől függ ugyanis, hogy az illető egyáltalán milyen információkhoz jut, milyen behatások érik, és mely kérdésekre kell választ adnia vagy mely szituációkra szükséges reagálnia. Ez a tény oda vezet, hogy az önállóságot többé nem tekinthetjük többnek egy illúziónál, s be kell látnunk, hogy mindannyian a környezetünk produktumai vagyunk. Az előbbi információ azonban ahelyett, hogy válaszként szolgálna valamely kérdésre, egy sor újabbat vet fel: Kikre hallgatunk? Mennyire figyelünk oda ezekre az emberekre? Mindenben hallgatunk azokra, akikre valamiért figyelünk? Csoportok, csoporttagok, intenzitás és relevancia. Kulcsszavak és vizsgálódási szempontok, amelyek kiindulási pontot jelentenek nemcsak egy szakcikkhez vagy doktori disszertációhoz, de egy egész tudományterület számára is. A későbbiekben e cikk szerzője szerény kísérletet tesz rá, hogy a teljesség igénye nélkül az olvasó elé tárja az aspirációs csoportok fogyasztói döntésekre gyakorolt hatásának alapjait.

 

Fogyasztói aspirációk és aspirációs csoportok

Fogyasztói aspirációk

Mielőtt megvizsgálnánk a vásárlók aspirációs törekvéseit, először azt kell megnéznünk, hogy mekkora a kérdés gazdasági relevanciája – és ennek alapján – a puszta létjogosultsága. Törőcsik Mária Vásárlói magatartás c. könyvét[3] olvasva két fogyasztási kategóriát különíthetünk el: a racionálisan indokolható és az emocionális töltetű vásárlásokat.

Az első csoportba tartozik a funkcionális fogyasztás, amely esetében a vásárlók a legtöbb esetben csak olyan prózai szempontok alapján hoznak döntést, mint a kényelem és az olcsóság. A racionális vásárlások esetén az érzelmi érintettség meglehetősen alacsony, bár nem minden esetben. Például: ilyenkor is felmerülhet az olcsó ár felett érzett öröm és elégedettség.

A második csoportba tartozik a látszólag érthetetlen, emocionális alapokon nyugvó fogyasztás, amely lehet önmegnyugtató vagy önkifejező típusú[4]. Az ilyen, emocionális indíttatású vásárlások szükségessége nem minden esetben érthető meg elsőre, de erre is létezik magyarázat: az önmegnyugtató fogyasztás a vásárlóban vált ki érzelmeket, az önkifejező fogyasztás viszont a vevő környezetének szól, hiszen az illető ezen keresztül szeretné láttatni, definiálni magát és helyzetét a közösségen belül.

Mielőtt továbblépnénk, tisztáznunk kell, hogy a funkcionális és az emocionális töltetű vásárlások nem különülnek el élesen egymástól. A vásárlások során a vevők döntési szempontjai között a legtöbb esetben mindkét szempont megjelenik, csak éppen az egymáshoz viszonyított arányuk tér el.

A jelen cikk szempontjából a csoportba tartozás tekinthető a legfontosabb, vizsgált emocionális döntési motivációnak. (Azt persze nem jelenthetjük ki egyértelműen, hogy a csoportba tartozás kizárólag emocionális szempont volna, hiszen lehet racionális is, amennyiben az egyén arra számít, hogy egy szűkebb közösség teljes jogú tagjaként az élet valamely területén előnyre tehet szert.) Ha az egyén egy csoport elismert tagja, akkor egyrészről számíthat a többi csoporttag támogatására, másrészről ezzel üzenetet küldhet a csoporton kívüliek felé is. A küldött üzenet tárgya lehet például a személy társadalomban elfoglalt státusza, az érdeklődési köre, a világnézete vagy az általa képviselt értékek kinyilvánítása.

A közösségbe tartozás kritériumai közül két dolgot fontos kiemelni: a csoporttagok elfogadását és beleegyezését az egyén csatlakozását és tagságát illetően, illetve az egyén belső, személyes viszonyát, amely a tagsághoz fűződik. Számunkra e legutóbbi dolog a fontos, mivel a fogyasztói aspiráció ehhez kapcsolódik. A fogyasztói aspiráció a törekvésekben, az illető attitűdjében, döntéseiben, illetve tényleges tetteiben egyaránt megnyilvánulhat. Ugyanakkor, ezzel még mindig csak a csoport-aspirációnál járunk, amely azt jelenti, hogy az illető csak a csoporttagságra aspirál. A fogyasztói aspiráció ehhez képest annyiban jelent szűkebb vagy leginkább más kategóriát, hogy az illető a csoporthoz való csatlakozási vágyát a fogyasztáshoz kapcsolódó döntésein keresztül fejezi ki.

Az aspiráció, mint tevékenység arról szól, hogy az illető egy vágyott csoporttagság érdekében tesz erőfeszítéseket. Más szavakkal, az illető még nem érte el a célját, tehát, a mi esetünkben még nem vált a kiválasztott csoport részévé. Ezt csak szeretné megtenni, s ennek érdekében olyan emocionális töltetű vásárlásokat hajt végre, amelyekkel egyrészt megnyugtatja magát, hogy helyes úton jár, másrészt kifejezi szándékait a közösség többi tagja felé.

Aspirációs csoportok

Ha elfogadjuk, hogy a fogyasztói döntésre hatással van az egyén környezete, akkor a következő lépés, hogy azonosítsuk azokat a személyeket vagy csoportokat, amelyek képesek befolyást gyakorolni az illető elhatározásaira. Ennek során két fő csoportot határozhatunk meg: a referenciacsoportokat és az aspirációs csoportokat. A referenciacsoport tagjai közé sorolhatjuk azokat az egyéneket, akik az egyén mikrokörnyezetében megtalálhatóak, és akikkel a személy kapcsolatban áll. Például: családtagok, rokonok, barátok, kollégák, munkatársak. A példaként hozott személyek olyan emberek, akiktől a vásárló a fogyasztási döntés meghozatala előtt tanácsot kérhet, ha akar.

Az aspirációs csoport tagjai egy olyan közösséghez tartoznak, amelynek az egyén a vizsgált pillanatban nem tagja. Ezzel kapcsolatban nem válaszolható egyértelműen sem az, hogy a csoporthoz való csatlakozás lehetetlen-e vagy pedig lehetséges, sem az, hogy az illetőnek van-e valamilyen kapcsolata a csoport valamely vagy több tagjához, vagy pedig nincs. Az egyetlen dolog, ami biztos, az az elismert csoporttagság hiánya.

Amennyiben az illető az élet valamely területén előnyöket remél attól, hogy a választott aspirációs csoporthoz közelebb kerüljön vagy szerencsés esetben a tagjává váljon, akkor feltételezhetjük, hogy a vágyott változás érdekében hajlandó erőfeszítéseket tenni. Ha az erőfeszítések az illető fogyasztási döntéseiben is megjelennek, akkor a magatartás marketing szempontból is érdekessé válik.

Aspirációs csoporttá bármilyen közösség vagy azonos tulajdonságok alapján jellemezhető embercsoport válhat, s ennek szinte csak a fogyasztók fantáziája szabhat határt. Kis túlzással azt is mondhatjuk, hogy ahány ember, annyi féle vágyakozás. Ezzel kapcsolatban semmilyen további kritériumot nem állíthatunk fel, csupán példaként nevezhetünk meg olyan személyeket vagy közösségeket, amelyek a föld valamely lakója – és egyben fogyasztója – számára aspirációs csoportot jelentenek.

A cikk írója fontosnak tartja tisztázni, hogy az aspirációs csoport semmi esetre sem korlátozódik az elit tagjaira. Ennek deklarálása rendkívül fontos, mivel egy ilyen félreértés szükségtelenül és az eredményre károsan szűkítené le a kutatás területét, s minden bizonnyal torz megállapításokhoz vezetne. Szerencsére a fenti felvetést igen egyszerűen meg tudjuk cáfolni: mivel a fogyasztóknak az elithez tartozáson kívül egyéb vágyaik, aspirációik is lehetnek, ezért máris igazolni tudjuk, hogy az aspirációs csoportok a gazdasági vagy a tudás-eliten kívül más közösségek is lehetnek. Például: környezetvédők, zenerajongók vagy egy tetszőleges szabadidős tevékenység köré szerveződő emberek.

Az alábbiakban nézzünk néhány példát arra, hogy a különböző fogyasztók, vagy társadalmi csoportok mely közösségeket tekinthetnek aspirációs csoportnak! Minden bizonnyal népszerű közösség a történelmi személyeké. Ebben az esetben még az sem feltétel, hogy a csoporttagok az élők sorában legyenek megtalálhatók, hiszen a hátra maradt leírásokból, kordokumentumokból ma is megismerhetjük tetteiket, gondolataikat, szokásaikat, s ennek alapján döntést hozhatunk arról, hogy aspirálni szeretnénk-e a majdani csoport-tagságra. Szintén népszerű aspirációs csoportnak tekinthető az elit. Az elit tagjai köztünk élnek, és életük, szokásaik az őket figyelemmel kísérők számára könnyen megismerhetőek. Az elit tagjai az élet valamely területén kiemelkedő eredményeket értek el, s ennek köszönhetően a társadalom kitüntetettjeinek tekinthetők. Azonban, nem csak olyan emberek életébe pillanthatunk be könnyen, akik valamivel kivívták a környezetük elismerését. A média folyamatos sztár-gyártásának köszönhetően a rendszerváltás után Magyarországon is kialakult a hírességek, divatos szóval celebek világa. A celebek fő feladata, hogy témát adjanak a szórakoztató és bulvársajtó számára, amellyel a szerkesztők napról napra megtölthetik tartalommal a fizetett hirdetések között tátongó üres helyeket, legyen szó akár televíziós műsorról, akár a nyomtatott vagy az online médiáról. Mivel a hírességek életéről, tetteiről szóló tudósítások szintén sokakhoz eljutnak, ezért okkal feltételezhető, hogy lesznek olyanok, akik csatlakozni szeretnének hozzájuk.

A fentiek ismeretében az olvasóban jogosan merül fel a kérdés, hogy a leírt jelenség miként értelmezhető a marketing és tágabb értelemben a közgazdaságtan számára.

 

Az aspirációs csoportok szerepe a marketingben

            Amint korábban már szó volt róla, az aspirációs csoportok követése, valamint a marketing összefüggése egyelőre több kérdést vet fel, mint amennyire választ ad. A teljesség igénye nélkül, önkényesen választva közülük a cikk szerzője csak az alábbiakat sorolja fel:

1.)   Az egyének és közösségek milyen aspirációs csoportokat választanak maguknak?

2.)   Az aspirációs csoportokon belül meghatározhatók-e konkrét, követett egyének?

3.)   A fogyasztóknál mi határozza meg a csoportkövető magatartás intenzitását?

4.)   A csoportkövetés milyen hatással van az emberek fogyasztási döntéseire?

5.)   A vállalatok számára – a marketing és értékesítési tevékenység szervezése és végzése során – jelent-e újabb eszközt az aspirációs csoportokkal kialakított együttműködés (amennyiben ez lehetséges)?

A fent leírt kérdések megválaszolása bizonyosan túlmutat a rendelkezésünkre álló publikációs felület méretén, s ezért itt nem is vállalkozunk rá. Helyette a szerző inkább felvázol néhány hipotézist, amelyeket a későbbi munkája során igyekszik majd bebizonyítani.

  1. hipotézis: Az aspirációs csoportválasztást az egyén kora, iskolázottsága és társadalmi státusza határozza meg. A kor előre haladtával, az iskolázottsági szint emelkedésével, valamint a társadalmi státusz változásával az aspirációs csoportok is cserélődnek.

A fenti hipotézis hátterében az a gondolat áll, hogy a társadalom különböző csoportjait más és más impulzusok érik. Más információk jutnak el egy kisdiákhoz, egy tinédzserhez, egy fiatal felnőtthöz, egy középkorúhoz vagy egy idős emberhez, mivel ezek az emberek eltérő helyekről tájékozódnak, és más csoportok tagjaival ápolnak kapcsolatot. Például: egy kisdiák a televízióban diák-műsorokat néz délutánonként, egy tinédzser inkább zenés ifjúsági műsorokat, egy fiatal felnőtt életmód-műsorokat, egy középkorú ismeretterjesztő vagy vitaműsorokat, egy idős ember pedig kulturális ismeretterjesztő filmeket vagy rosszabb esetben dél-amerikai sorozatokat. Az információkat persze senki sem kizárólag a televíziós műsorokból szerzi: más emberekkel is érintkezünk, könyveket olvasunk és múzeumokba, könyvtárakba járunk. Itt sem mindegy azonban, hogy melyik kiállítás mellé tesszük le a garast, vagy mely könyvet emeljük le a polcról. Ugyanakkor, akárcsak a televíziós műsorok esetében, a többi információ-forrásnak is megvan a maga célközönsége, amely kor, iskolázottság és társadalmi helyzet alapján jók körülírható. Mindez azért fontos, mert a televíziós műsoroknak, az újságoknak, a könyveknek, a kiállításoknak, de még az utcán vagy a klubban elcsípett félmondatoknak is megvan a maga információtartalma. Sőt, ez az, amire a közönség kíváncsi: ezért kapcsolja be a televízió készüléket, ezért választ csatornát, ezért vesz belépő-jegyet vagy vált tagsági igazolványt. Szerencsére a legtöbb orgánumnak megvan a kialakult irányvonala és tisztán megismerhetők az általa képviselt értékek, illetve az azok mögött álló vagy azokat képviselő személyek. Például, tudjuk, hogy az egyik kereskedelmi csatornán szombat esténként elérhető műsor olyan humoristákat tömörít, akik politika-közeli témákat tárgyalnak ki, időnként cseppet sem választékos stílusban. Azt is tudjuk, hogy a Magyar Nemzeti Galériában mire számíthatunk, ha oda látogatunk. A kérdés csak az, hogy mi szeretnénk-e oda látogatni, vagy kíváncsiak vagyunk-e hét humorista szombat esti televíziós műsorára? Ez talán rajtunk is múlik, illetve azon, hogy hol tartunk az életben. Ahogyan egyre idősebbek leszünk, vagy egyre iskolázottabbak, illetve amiként araszolunk felfelé a társadalmi ranglétrán, más dolgok válnak fontossá a számunkra, mint korábban. Új emberek életét, értékeit ismerjük meg, és olyan emberekre kezdünk el felnézni, akikről előtte alig tudtunk valamit.

  1. hipotézis: Az aspirációs csoportok döntésekre gyakorolt hatása csak bizonyos helyzetekben, többnyire a fogyasztással kapcsolatos elhatározások során érvényesül.

Egyre inkább cáfolhatatlan evidencia, hogy az ember sokkal inkább a környezete produktuma, semmint önálló individuum. A kérdés ezek után már csak az, hogy kik alakítják a személyt, és miben, hogyan hatnak rá? A legjelentősebb hatás természetesen a referencia csoportoké: a családé, a rokonoké, a barátoké, a munkatársaké és az ismerősöké. Velük találkozunk minden nap, és az ő véleményüket, gondolataikat halljuk a leggyakrabban. Ugyanakkor, a hallottak alapján, illetve a más forrásokból származó információk hatására bennünk is kialakul egy kép a világról, s világossá válik számunkra, hogy a saját mikrokörnyezetünkön túl is van élet. A felfedezéssel egyidejűleg azzal is szembesülni kényszerülünk, hogy az Univerzum végtelen, s nem kísérhetjük figyelemmel minden rezdülését. Ha csak nem szeretnénk teljesen elaprózni a figyelmünket, ki kell választanunk néhány dolgot és személyt, akikre a továbbiakban koncentrálni fogunk.

A fent leírt folyamat néha csak egy pillanat műve, de máskor évekbe telik. Ha egy személy vagy csoport valamiért a figyelmünk középpontjába kerül, akkor az idő múlásával elkezdjük összegyűjtögetni a róla szóló információkat, és lassan kialakul bennünk egy kép. Lassan kirajzolódik az illető munkássága, életútja, az általa képviselt értékek, de egy idő után már az életmódja is, sőt, akár az otthonába is bepillantást nyerhetünk. Az, hogy a kialakult kép mennyire áll összhangban a valósággal, szinte teljesen mellékes, mert a lényeg, hogy a bennünk keletkező gondolatok milyen tettekre késztetnek minket.

Ha valakire valamiért felnézünk (vagy csupán felfigyelünk), az a legtöbb esetben azért történik, mert az illető valamivel elismerést vált ki belőlünk. Ez azt jelenti, hogy mi is szeretnénk hozzá hasonló eredményeket elérni az élet valamely területén: annyira szórakoztatónak lenni, olyan sokat tenni a hazánkért vagy annyira gazdagnak, netán befolyásosnak lenni, mint a választott személy. Mivel úgy gondoljuk, hogy az illető az eredményeit a tetteinek köszönheti, ezért aztán kialakul bennünk az utánzásra való késztetés, hiszen abban bízunk, hogy ha követjük a megfigyelt személyt, akkor magunk is hasonló eredményeket érhetünk majd el.

Az emberek többsége azonban előbb utóbb, sőt, sok esetben már egészen korán belátja, hogy ő maga bizony nem rendelkezik azokkal a tulajdonságokkal, mint azok a csoporttagok, akiknek a követésére aspirál. Ha belegondolunk, ez szinte magától értetődő: nem válhat mindenkiből médiasztár, a legnagyobb magyar, vagy a világ leggazdagabb embere, sőt, még egy szabadidős tevékenység köré szerveződő közösség vezetője sem. Az emberek többségét azonban ez nem keseríti el, mivel a saját világában ő válhat központi személyiséggé: ha a történelemkönyvekbe nincs is esélye bekerülni, attól még vásárolhat régi bútorokat vagy drága könyveket; ha a Grand Prix-n még a rajtvonalra sem állhat, még lehet sportkocsija (vagy legalább egy erős motorral szerelt szériautója); s ha nem is lesz egy zenei televíziós műsor „menő” házigazdája, attól még az ő ruhatárát is színesíthetik hasonló ruhadarabok. A fogyasztással utánozni ugyanis könnyű, legfeljebb az utánzás mértéke válhat korlátossá attól függően, hogy kinek mekkora a szabadon elkölthető jövedelme.

  1. hipotézis: A vállalatok – és más szervezetek – marketing szakemberei és értékesítői számára az aspirációs csoporttagokkal való együttműködés marketingeszköznek tekinthető, amely módszertanilag leírható.

„A piacon manapság bevett gyakorlatnak számít, hogy az eladandó tárgyhoz egy álmot is kapcsolnak, mely jócskán megkönnyíti az eladást. Ha megvesszük például egy híres ember egykori tulajdonát, az kicsit olyan, mintha felvennénk a papucsát, vagy az ő nyomában járnánk, tehát nekünk is jut egy kis morzsa a körülötte lengő mítoszból. Egy jó „márkájú” gyűjtemény a vásárló számára biztosíték arra nézve, hogy jól választott. Ennek azonban ára van… A Sotheby’s és a Christie’s mesterei annak, hogyan lehet jól eladni a műtárgyhoz kapcsolódó történetet. Az árak a tulajdonos személye körüli felhajtás mértékének megfelelően emelkednek.”[5] Bár a fenti idézet a műkereskedelem világából származik, a fogyasztói aspirációk marketing célú kiaknázása korántsem csak ebben a gazdasági ágazatban lehetséges.

Az aspirációs csoportok tagjaival való együttműködésre jó példát ad az oktatás világa. Minden intézmény szeretne feljebb kerülni a ranglétrán, mivel bízik benne, hogy az elitképzés tehetségesebb diákokat és az adott pillanatban rendelkezésre állónál bőségesebb anyagi forrásokat jelent majd a számára. Ahhoz, hogy ez sikerüljön, szükség van rá, hogy az adott intézmény minél népszerűbb legyen a potenciális hallgatók körében, és minél többen akarjanak ott tanulni. Ha a dolgot a potenciális diákok szemszögéből nézzük meg, akkor azt látjuk, hogy ezek az emberek a jelentkezés előtt azt mérlegelik, hogy mi vár rájuk a megjelölt intézménynél. Amennyiben szeretnének hasonlítani valakire, akkor megnézik, hogy az illető hol tanult, és milyen foglalkozást választott magának (például: egy elismert ügyvéd vagy gazdasági vezető). Ha a választott személy vagy csoport követésére aspiráló diákoknak sikerül kideríteni, hogy a példaképük mely intézmény padjait koptatta, akkor valószínűsíthető, hogy ők maguk is megvizsgálják az adott hely által kínált lehetőségeket. Visszakanyarodva az oktatási intézményekhez, az előbb leírtak miatt nekik is érdekük, hogy a későbbiekben híressé vált egykori diákjaikkal kapcsolatban maradjanak, és együttműködjenek velük. Erre több módon is sor kerülhet: vendégelőadói meghívásokon keresztül, öregdiák nyilvántartásokban való szerepeltetéssel és ezek publikálásával, vagy éppen közös sajtószereplésekkel, amennyiben erre lehetőség adódik.

Ha további példákat keresünk, akkor az idegenforgalom szintén több ilyet szolgáltat. A sztárok pihenési szokásaival számos bulvármagazin foglalkozik, amelyek többsége akár oldalakon keresztül is tudósít arról, hogy ki hol tölti a nyarat. Az ilyen írásokban – a nagyobb hatás elérése végett – a helyszín bemutatása sem maradhat ki, különös tekintettel az olyan lokális adottságokra, amelyeket csak az oda látogatók élvezhetnek. Amennyiben egy idegenforgalmi lokáció számos híres vendéggel rendelkezik, akkor kiaknázhatja az ebben rejlő lehetőségeket, vagyis a sztárokon keresztül tudósítást adhat létezéséről és értékeiről a hírességet figyelemmel kísérők csoportjának.

Ahhoz azonban, hogy az aspirációs csoportok tagjaival kialakított együttműködés gyümölcsözővé váljék, tudatos kapcsolatépítésre, jól megtervezett cselekvéssorozatra és folyamatos hatékonyságmérésre van szükség.

 

Irányok és lehetőségek az aspirációs csoportok fogyasztói döntésekre gyakorolt hatásának megismeréséhez

Az aspirációs csoportok fogyasztói döntésekre gyakorolt hatásának megismeréséhez számos kutató korábbi munkája jelent kiindulási és hivatkozási alapot, amelyek közül a szerző a terjedelmi korlátok figyelembe vételével mindössze néhányat emel ki, a teljesség igénye nélkül.

Csíkszentmihályi Mihály Tárgyaink tükrében c. könyve remek kiindulási alapot jelent annak megértéséhez, hogy a személy miként viszonyul az őt körülvevő tárgyakhoz. Bár Csíkszentmihályi és Eugene Halton csak az otthon tárgyait vizsgálták, arra világosan sikerült rámutatniuk, hogy az ilyen típusú tárgyak fogyasztásával az emberek nem csak a fizikai szükségleteiket elégítik ki, hanem számos emocionális igényüket is. „A tárgyak hozzájárulnak a szelf műveléséhez azáltal, hogy segítenek rendet tenni a tudatban a személy, a közösség és a természeti rend mintázatainak szintjén.”[6]

Szakál Gyula írásai a társadalmi minták követéséről hozzásegítenek minket annak megértéséhez, hogy az emberek miként tanulnak egymástól, és hogyan várják e folyamattól saját boldogulásukat, fejlődésüket. E helyen kell megemlíteni Fülöp Márta kutatásait is, amelyek középpontjában a versengés áll. Az emberek között folyó verseny megértése két dolog miatt fontos: egyrészről így ismerhetjük meg az emberi előrejutás motivációit és mozgatórúgóit, másrészről megérthetjük, hogy a különböző embercsoportok miként viszonyulnak egymáshoz. Például, a divat mibenléte is a versengésen keresztül fejthető meg. A divatban ugyanis két csoport vesz részt: a divatdiktátorok és a divatkövetők csoportja. A diktátorok folyamatosan a kitűntetett szerepüket hangsúlyozzák, s őrzik elkülönült, kiváltságos státuszokat. A divatkövetők irigylik a diktátorok kiváltságos helyzetét, ezért mindent megtesznek, hogy utánozzák azokat, s lecsökkentsék a két csoport közötti távolságot. Ha ez sikerülne, akkor a diktátorok kiváltságos helyzete csorbulna, s ezért azoknak mindent meg kell tenniük, hogy a távolságot fenntartsák. A fent leírt magatartás szinte menekülő-üldözőként írható le, amely mindkét csoportot folyamatos mozgásban, sőt, versenyben tartja. A jelenséget a saját, hétköznapi életünkben is megfigyelhetjük, hiszen a divat folyamatosan változik, sosem torpan meg, mert ha mindenki utolérné, akkor már nem lenne divatos.

Szeles Péter kutatási területe, a hírnévmenedzsment abban segít minket, hogy megérthessük a vállalatok szempontjait és érdekeit. Ma már elfogadott tény, hogy a vállalatok értékén belül egyre nagyobb részesedéssel bírnak az immateriális vagyontárgyak. Ezek közé tartozik a cég ismertsége, de még inkább a jóhíre. Ahhoz viszont, hogy a cég külső megítélése pozitív legyen, időről időre meg kell jelennie a külvilág előtt. Erre sor kerül a termékeken keresztül, de részt vesz benne a vállalat vezetője, az értékesítők, a vevőszolgálati munkatársak, a reklámokban szereplő személyek, és mindenki, aki a cég képviseletében kapcsolatba kerül a külvilággal. Hamish Pringle A sztárok is ezt ajánlják! c. könyvében azt mutatja be, hogy a hírességek a saját, személyes tekintélyükkel miként állhatnak az üzleti világ szolgálatába, és miként értékesíthetik azt a figyelmet, amellyel rajongóik megtisztelik őket.

            A rendelkezésre álló erőforrások figyelembe vételével a cikk szerzője legfeljebb arra vállalkozhat, hogy a saját kutatásaival alátámassza vagy árnyalja a fent ismertetett kutatók és vezető szakemberek által elénk tárt képet. Ennek egyik lehetősége a különböző fogyasztói célcsoportok döntési mechanizmusainak részletesebb megismerése, különös tekintettel az aspirációs csoportok szerepére. A válaszok összegyűjtéséhez kérdőíves vizsgálatot tartunk megfelelőnek, amely a válaszadókat demográfiai adatok (kor, iskolai végzettség, lakhely) kategorizálja. A kérdések között szerepeltetni kívánunk olyanokat, amelyek a fogyasztási döntések mögött álló emocionális motivációkról megismeréséhez kötődnek, különös tekintettel a fogyasztói aspirációkra és a csoportkövetésre. Az aspirációs csoportkövetést esetében annak relevanciáját, irányát és intenzitását kívánjuk vizsgálni.

            A kutatás gyakorlati hasznossága attól függ, hogy az milyen fogadtatásban részesül a vállalatok marketingszakemberei és értékesítői részéről. A szerző számára kiemelt fontossággal bír, hogy a kutatás eredményei – legalább a gazdaság néhány szereplője számára – a gyakorlatban alkalmazhatók legyenek. Az előbbiek biztosítása érdekében a kutatás során szeretnénk folyamatos kapcsolatot tartani a cégek képviselőivel, és mélyinterjúk valamint fókuszcsoportos beszélgetések segítségével fel kívánjuk tárni azokat a lehetőségeket, amelyek a vállalatok számára az aspirációs csoportokkal való együttműködés során rendelkezésre állnak.

 

Irodalomjegyzék

Benhamou-Huet, Judith (2002.): A művészet, mint üzlet, Glória Kiadó, Budapest

Csíkszentmihályi Mihály – Eugene Halton (2011.): Tárgyaink tükrében, Libri Kiadó, Budapest

Fülöp Márta, Pető K. (szerk.) (2005.): Versengés öregkorban: szociálpszichológiai és pszichoanalitikus megközelítésben. Életciklusok. Budapest, Magyar Pszichoanalitikus Egyesület - Animula. pp. 57-77.

Hámori Balázs (2003.): Érzelemgazdaságtan, Kossuth Kiadó, Budapest

Lorenz, Konrad (1985.): Összehasonlító magatartáskutatás, Gondolat Kiadó, Budapest

McRaney, David (2013.): Rejtett énünk, HVG Kiadó, Budapest

Pringle, Hamish (2005): A szátrok is ezt ajánlják! Geomédia Kiadó, Budapest

Rechnitzer János (2011.): Területi Politika, Akadémiai Kiadó, Budapest

Szakál Gyula, Hudi József (szerk.) (2006.): Az álmok és az új életmód árusítása,A fogyasztás társadalomtörténete. Budapest: Hajnal István Kör Társadalomtörténeti Egyesület,pp. 237-255.

Szeles Péter – Szűcs Tamás – Varga Zsolt (2014.): Hírnévmenedzsment, Révai Digitális K., Budapest

Törőcsik Mária: (2007.): Vásárlói magatartás, Akadémiai Kiadó, Budapest

Vincze László – Vincze Flóra (1983.): Tömeglélektan, Lélektani-pedagógiai tanulmányok, Athenaeum, Budapest


Hivatkozások:

[1] doktorandusz, Széchenyi István Egyetem

[2] A csőd felé vezető út állomásai: Hibás marketingdöntés → sikertelen termék → csökkenő bevétel → csökkenő profit → alacsonyabb K + F büdzsé → elavuló, versenyképtelen termék → csökkenő piaci részesedés → kiszorulás → elsorvadó cég → csőd.

[3] Törőcsik Mária: (2007.): Vásárlói magatartás, Akadémiai Kiadó, Budapest

[4] Törőcsik Mária: (2007.): Vásárlói magatartás, Akadémiai Kiadó, Budapest 17. oldal

[5] Jutith Benhamou-Huet (2002.): A művészet, mint üzlet, Glória Kiadó, Budapest

[6] Csíkszentmihályi Mihály – Eugene Halton (2011.): Tárgyaink tükrében, Libri Kiadó, Budapest

Szólj hozzá!

Címkék: marketing divat aspirációs csoportok fogyasztói aspirációk fogyasztói döntések Kautz konferencia

Kötelező olvasmányok kezdő műgyűjtőknek

2014.07.13. 13:22 :: Tamas Vaszari

Recenzió két könyvről

 

Az emberek többségében kezdettől fogva ott él a vágy, hogy szebbé tegyák környezetüket, és az őket körülvevő tárgyakon keresztül is megmutassák magukat a környezetük számára. Néhányan a vágyott szépséget a műtárgyakban vélik felfedezni, s belőlük alakul ki a társadalom azon kis csoportja, akiket a legtöbbször csak "műgyűjtőknek" nevezünk.

A műgyűjtőket vizsgálva felfedezhetünk egy olyan közös tulajdonságot, amely mindegyiküket egyaránt jellemzi. Ez pedig nem más, mint az a tény, hogy mindannyian voltak "kezdő műgyűjtők". Kezdő műgyűjtőnek lenni nem könnyű feladat. A gyűjtőt ebben az időszakban a lelkesedés és a bizonytalanság kiséri útján, amely körülény csak a legritkább esetben vezet jó döntésekhez. Persze, aki óvatos, az megpróbálja csökkenteni a kockázatokat, s igyekszik tájékozódni.Az online PR-cikkek áradatában azonban kevés a fix pont. Még, ha a gyűjteni kívánt tárgyakat, s a kvalitásos alkotókat ismerjük is, arról vajmi kevés elképzelésünk van arról, hogy miként induljunk el a felhalmozás és a gyűjtemény kialakításának útján. Az alkalmi vételekről ugyanis a legtöbb esetben kiderül, hogy bakot lőttünk, a biztos, kockázatmentes vásárlásoknál pedig óriási felárat kell fizetni a jóhírű aukciósgházak szolgáltatásaiért.

 Az már szinte communis opinio, hogy szánjunk időt a tájékozódásra, mielőtt megvásárolnánk a majdani gyűtemény első darabját! Azt mondják, hogy ehhez legalább egy évre van szükség, de a legtöbb esetben kiderül, hogy még ez is igen optimista előrejelzés. Nagyon fontos, hogy ebben az időszakban ne csak a műtárgyakat igyekezzünk megismerni, hanem a műtárgypiac működését is, mivel csak akkor vásárolhatunk előnyös feltételek mellett, ha tudjuk, hogy hol mire számíthatunk, és mikor miért fizetünk.

Egy kezdő műgyüjtő számára magyar nyelven két rövidke könyv létezik, amelyet mindenképp érdemes elolvasni, mielőtt bármit is gyűjteni kezdene. Az egyik Judith Benhamou-Huet: A művészet, mint üzlet c. könyve, a másik pedig Rechnitzer János: Műgyüjteni, de hogyan? c. írása.

Judith Benhamou-Huet: A művészet mint üzlet (a műkereskedelem és az aukciók világa)

A művészet, mint üzlet c. könyv üzenete az első néhány oldal után még nem teljesen világos, és később is nagyon a sorok mögé kell nézni, hogy az olvasó a leírt szövegből ki tudjon hámozni néhány használható információt. A szerző ugyanis alig tesz egyebet, mint hosszasan sorolja a Christie's és a Sotheby's aukciósházak rekordjait és anekdotáit, miközben oly' görcsösen próbál érdekes lenni, hogy közben fájdalmasan unalmassá válik az egész szöveg. Csak a könyv második felében számíthatunk némi jutalomra az első részben átélt szenvedésért cserébe: itt már szó esik róla, hogy a világ mely országaiban és piacain vásárolhat a gyűjtő olcsóbban, mint New-Yorkban, és olvashatunk néhány sort az art-managerek munkájáról is: arról, hogy miként fedeznek és építenek fel egy-egy művészt, és hogyan válik valaki egyik napról a másikra sikeres alkotóvá. Az utolsó oldalhoz érve mégis úgy érezzük majd, hogy érdemes volt átrágnunk magunkat ezen a könyvön, mivel az aukciós házak, a műkereskedők és az őket kiszolgáló média szereplőinek munkáját sikerült egy kicsit jobban megérteni.

Rechnitzer János Műgyüjteni, de hogyan? c. könyve sokkal olvasmányosabb és szórakoztatóbb a fent említett műnél. A professzor sorait olvasva az ember érzi: a szerző nem azért írta meg ezt a könyvet, hogy a népszerűséget hajszolja vele, hanem egyszerűen csak szeretné megosztani a saját gondolatait, tapasztalatait a téma iránt érdeklődőkkel. Az író nem kíván objektív maradni: nyílten vállalja az általa vallott értékeket, és a kedvenc témáit. A könyv tele van anekdotákkal, személyes élményekkel, amelyekből bárki sokat tanulhat. A szerző felfedi a gyűjtés buktatóit, és hasznos tanácsokat ad a saját gyűjtő-stratégiánk kialakításához is. Számos út tárul elénk, amelyek közül mindenki kiválaszthatja a számára szimptaikusat. Az író külön érdeme, hogy a magyar műkincspiac múltjával is megismerteti az olvasót, így megismerhetjük annak trendjeit és fejlődési útját. Ez a kutatói munka olyan érdem, amely nem csak elvitathatatlan, de egyértelműen kijelöli a könyv helyét a hazai, gyűjtőknek szóló művek között, mégpedig a dobogó legfelső fokán!

 

Hasonló bejegyzések

Jegyzetek a művészvilág és a műkereskedelem működéséről

Így működik a használtcikk piac

 

Szólj hozzá!

Címkék: műgyűjtés befektetés recenzió műgyűjtő műtárgypiac Rechnitzer János A művészet mint üzlet Műgyűjteni de hogyan?

Szervezeti kultúra és innováció

2014.05.06. 10:36 :: Tamas Vaszari

A vállalatok szervezeti kultúrája többféle lehet, de ezek közül csak egy támogatja igazán az innovációt. Attól függően ugyanis, hogy a cégnél milyen értékek állnak a középpontban, és a kollégák miként viszonyulnak egymáshoz és a munkájukhoz, beszélhetünk konstruktív, passzív-agresszív és passzív-defenzív szervezeti kultúráról.

A konstruktív szervezeti kultúra a jól menő, növekvő cégekre jellemző. Ezeknél a vállalatoknál jó a hangulat, a munkatársak pedig segítik egymást, mivel tudják, hogy közösen még jobb eredményeket érhetnek el, mint eddig. Az új ötletek könnyen érvényre juthatnak, mivel a vezetők és a beosztottak is nyitottak: nem félnek a próbáktól, bíznak a jövőben. Az ilyen cégek éppen ezért az átlagosnál sokkal innovatívabbak, amely folyamat ráadásul spirális, azaz gerjeszti önmagát.

A passzív-agresszív szervezeti kultúrát az erőszakosság és az áskálódás jellemzi. Még itt is van esélyük az innovatív ötleteknek arra, hogy megvalósuljanak, csak egy lényegesen rosszabb hangulatú környezetben. A munkatársak itt egymást próbálják túllicitálni, és mindenki igyekszik magának vindikálni az érdemeket.

A passzív-defenzív szervezeti kultúra a fentiekkel ellentétben kifejezetten elutasítja az innovációt. Sajnos, sok helyen találkozhatunk ezzel a szellemiséggel, főleg a volt szocialista nagyvállalatoknál, ahol elmaradt az újjászervezés. Ezeknél a cégeknél bizonytalanság uralkodik, a munkatársak pedig főleg azzal vannak elfoglalva, hogy megőrizzék korábbi kiváltságaikat, elért pozíciójukat. Az új ötleteket kapásból elutasítják, és minden erejükkel azt próbálják meg bizonyítani, hogy miért volt jobb a korábbi módszer (amiben nekik már óriási tapasztalatuk van), mint az új ötlet (amiről senki sem tudja, hogy vajon fog-e működni). Aki innovatív megoldást javasol valamire, azt a többiek igyekeznek elszigetelni, s ettől az egész cégben úrrá lesz a rossz hangulat és a bizalmatlanság.

Az innovációra ugyanakkor mindenkinek szüksége van, még azoknak a cégeknek is, ahol a szervezeti kultúra passzív-defenzív. Természetesen, jogosan merül fel a kérdés, hogy egy ilyen környezetben mégis miként lehet újításokat bevezetni? A válasz egyszerű: apró, szigetszerű szervezetek kialakításával. A spin-off cégek egy része pontosan azzal a céllal jön létre, és áll a saját lábára, hogy rugalmasan, és gyorsan hozzon létre új megoldásokat egy nagyobb, lomhább szervezet problémáira. Ha létrehozunk egy független céget, akkor lehetőségünk lesz rá, hogy ott olyan szervezeti kultúrát gyökereztessünk meg, amely kedvez az innovációnak. Egy spin-off cég esetében lehetőség van rá, hogy új kollégákat vegyünk fel, új szoftvereket vásároljunk, más ingatlanban helyezzük el a kollégákat, és esetleg magasabb béreket fizessünk nekik, mint a nagyvállalat többi dolgozójának. Ha az innovációt külön cégbe szervezzük, akkor az itt dolgozó kollégákat elszigetelhetjük a rossz hangulatú, passzív-defenzív légkörtől.

A fentiek ismeretében a kérdés már csak az, hogy az új technológiát, illetve az innováció áldásos hatásait miként szivárogtassuk vissza az alapító nagyvállalatba, és miként tegyük jobbá ezt a szervezetet is? A spin-off cég ugyanis azért jött létre, hogy ennek a cégnek dolgozzon ki új módszereket. Ha ezek elkészültek, akkor ezeket be kell vezetni, vagy az új terméket piacra kell dobni. Az új, hatékonyabb termelési módszerek, vagy az új termékekre érkező megrendelések már képesek lesznek rá, hogy némi optimizmust hozzanak a megkeseredett, passzív-defenzív szervezet mindennapjaiba, s ettől a vastag jégréteg hamarosan vékonyodni kezd majd. Az olvadás hatására pedig a munkatársak hozzáállás megenyhül majd, s a félelmek csökkenésével ők is nyitottabbakká válnak az újdonságok befogadására és alkalmazására.

Szólj hozzá!

Címkék: innováció menedzsment szervezeti kultúra spin-off start-up innováció-menedzsment

Jelenség vagy divat? Amit a start-up cégekről tudni kell…

2014.05.02. 10:40 :: Tamas Vaszari

Természetes dolog, hogy egy jó ötletre alapozva nap, mint nap alakulnak új cégek. A kérdés csak az, hogy ezek közül melyeket nevezhetünk start-up, vagy spin-off cégeknek?

Régen a cégek egyet jelentettek a bennük lévő erőforrásokkal: a gépekkel, az épületekkel és az ott dolgozó munkásokkal. Egy gyár annyit ért, amekkora a tulajdonában lévő eszközök értéke volt. Később aztán a cégérték elvált a materiális vagyontárgyak összegétől, és helyet kaptak benne az immateriális javak is. A gazdasági szereplők rájöttek, hogy egy jóhírű cég többet ér egy olyannál, amiben nem bíznak a vevők; egy olyan vállalat pedig, amelyben nagy tudású munkatársak dolgoznak, nagyobb potenciált rejt magában annál, ahol nincsenek innovatív ötletek.

Ma már ott tartunk, hogy egy olyan vállalkozás is esélyes lehet a világsikerre, amelyik szinte kizárólag az immateriális erőforrásokra épít. Egy ügyes csapat egy garázsból is forradalmasíthatja az informatikát, vagy kidolgozhat egy új eljárást, gyártástechnológiát. Ez a tény itt, Közép-Európában különösen fontos, hiszen a mi, tőkeszegény régiónkban mindig is az jelentette a legnagyobb problémát, hogy hiába álltak rendelkezésre kitűnő szakemberek, nem volt miből beruházni. Végre itt a lehetőség, amelynek köszönhetően végre a mi térségünk is labdába rúghat! A kérdés csak az, hogy a labda milyen messzire repül, és végre célba talál-e?

 

Legyen hát Budapest a Világ start-up fővárosa! A start-up cégek általában valamilyen K+F eredményre épülnek, a spin-off vállalkozások pedig egy cégből vagy egyetemi projektből kiválva kelnek önálló életre. A cél, hogy az innováció saját lábra álljon, és először csak önfenntartó gazdasági egységgé, később pedig egy jól prosperáló, tudás-intenzív céggé fejlődjön.

Tudnunk kell azonban, hogy rengeteg ötlet születik, de ezek közül csak néhány bizonyul életképesnek. Sőt, ha még életképesnek is bizonyul, nem biztos, hogy start-up lesz belőle! Az induló vállalkozások többsége (például: egy sarki fagylaltozó) nem hordozza magában a robbanásszerű növekedés esélyét, hanem csak néhány olyan akad, amely akkora újításra épük, ami megteremti a kiugrás lehetőségét. Ahhoz, hogy a fenti kérdésre választ kapjunk, először le kell ellenőrizni a modell életképességét. Ezt a tevékenységet validálásnak nevezzük. A validálás célja, hogy az első 3 hónap során választ adjon a következő kérdésre: vajon az ötlet biztos bukás lesz-e, vagy pedig van esélye a sikerre. Ennek igazolására többféle módszer is létezik: a prototípus elkészítésétől kezdve a piacelemzésig. Ebben a szakaszban a cég még nem működik, ezért a projekt fenntartása sem kerül sokba. Egyedül az alapítók megélhetését és a legalapvetőbb tárgyi eszközök beszerzését kell biztosítani. Ezt, a legelső periódust magvető szakasznak is nevezzük, amelyre a legtöbb esetben a saját vagy családi megtakarítások, illetve az ún. üzleti angyalok biztosítják a fedezetet. Ha üzleti angyalokat keresünk, akkor először a saját magunk számára is érdemes megfogalmazni azt az információt, amit szeretnénk eladni nekik. Az ő első kérdésük ugyanis az lesz, hogy az új ötlet milyen problémára jelent megoldást, vagyis: mi az a PAIN (fájdalom), amelyet el tudunk mulasztani?

A megvető szakasz után következik az inkubációs szakasz, amely körülbelül 1 évig tart. Nagyon fontos, hogy erre csak akkor kerülhet sor, ha az ötlet életképességét sikerült bebizonyítani, mivel a költségek ettől a ponttól kezdve ugrásszerűen megnőnek. Az inkubációs szakaszban megalakul a cég, és feláll a szervezet. A cél, hogy sikerüljön eljutni addig a pontig, ahol már a kockázati tőkebefektetők megjelenésére is számítani lehet.

A kockázati tőkebefektetők már működő cégeket keresnek, amelyeket 5-8 éven keresztül finanszíroznak. A módszerük lényege, hogy kisebbségi tulajdonrészt vásárolnak, és a cégméret növekedéséből igyekeznek profitálni. A kockázati tőkebefektető bevonása azonban nem való mindenkinek! A befektető ugyanis szeretné biztonságban tudni a pénzért, s ezért folyamatosan monitorozni, ellenőrizni fogja a céget és a benne dolgozó alapítókat, ami a függetlenség és az önállóság elvesztésével jár. Ráadásul, a befektető a saját irányvonalát fogja erőltetni, ami azt jelenti, hogy növekedési kényszer alatt tartja a céget. Számára a kötelezően elvárt minimum az éves 20-25%-os bővülés. A kockázati tők tulajdonosa ugyanis a tulajdoni hányadának értékesítéséből szeretne profitálni (más néven: az EXIT-ből), ezért elemi érdeke, hogy a cég az 5-8 éves periódus végére minél többet érjen. Ha nincs rá esély, hogy a növekedés megvalósuljon, akkor a befektető leteszi a céget, és újabb lehetőségek után néz. Ugyanakkor, naivitásra vallana azt gondolni, hogy egy profi könnyen veszni hagyná a befektetését! Mindent el fog követni annak érdekében, hogy ez ne történjen meg. Ez azt jelenti, hogy akár még arra is sor kerülhet, hogy a saját cégükből kiteszik az alapítókat, és tehetségesebb menedzsereket hoznak a helyükbe.

A fenti eset azonban ritka. Valószínűbb, hogy a megállapodás után akár az üzleti angyalokkal, akár a kockázati tőkebefektetőkkel egy kölcsönösen előnyös, jó hangulatú együttműködés veszi kezdetét. Az ilyen kooperáció szinte már olyan lesz, mint egy házasság, ezért nem mindegy, hogy a start-up cég milyen befektetőt választ magának! A tőketulajdonosok ugyanis a legtöbb esetben kiválasztanak maguknak egy iparágat (például: az informatikát vagy a gyógyszeripart), és abban keresnek maguknak projekteket. Erre a specializációra azért kerül sor, mert ők maguk is részt vesznek a cég felvirágoztatásában, amelyhez kapcsolatrendszerre és vezetési, szervezési tudásra van szükségük. A start-upok alapítói ugyanis a legtöbb esetben az általuk kitalált új eljárásra, vagy ötletre helyezik a hangsúlyt, és időbe telik, amíg megértik, hogy a sikeres céghez sikeres marketing és értékesítési eredményekre is szükség van. A valódi sikert ugyanis soha nem a szakmai elismerések, vagy a barátok vállveregetései jelentik, hanem minden esetben az értékesítésből származó üzleti eredmények.

Forrás: A fenti blogbejegyzés a BKIK épületében 2014. április 29.-én elhangzott Te is lehetsz start-up! c. konferencián elhangzott előadások alapján készült.

1 komment

Címkék: startup vállalkozás kockázati tőke üzleti angyal vállalkozásfejlesztés start-up

Mitől lesz érdekes egy üzlethelyiség homlokzata?

2014.04.14. 12:14 :: Tamas Vaszari

Bármelyik településről legyen is szó, mindig azok az utcák a legérdekesebbek, ahol az üzletek, éttermek és egyéb kereskedelmi egységek találhatók. Ezeken a helyeken pezseg az élet: az emberek itt intézik az ügyeiket, itt vásárolnak, itt találkoznak a barátaikkal, és ezeken a helyeken igyekeznek megpihenni is egy fárasztó nap után. A bevásárlóutcákon sétálgatva, vagy a voltok előtt elhaladva mindannyian szívesen nézegetjük a kirakatokat, vagy böngésszük a cégérek feliratait abban a reményben, hogy találunk valami érdekeset.

Ha a fenti jelenséget a kereskedelmi oldalról nézzük, akkor azt látjuk, hogy ott éri meg üzletet nyitni, ahol sokan járnak, és ahol esélyünk van felhívni magunkra a potenciális vásárlók figyelmét. A marketing-szakirodalom unalomig ismert tétele, hogy a vevők egyre inkább kész megoldásokra vágynak. Ez ma már általánosan elfogadott, ami azt jelenti, hogy ez az üzlethelyiségek külső dekorációjára is hatással van: ez szabja meg, hogy hová mit érdemes kiírni.

SHOP1.jpg

A Mucius Scaevola Kft. munkatársaival arról beszélgettünk, hogy egy üzlethelyiség homlokzatát miként lehet dekorálni, és melyek azok a kiírások, amelyek valóban képesek rá, hogy betérésre (és később vásárlásra) csábítsák a hely előtt elsétáló vagy kocsival elhaladó embereket. Ha belegondolunk, akkor egy üzlethelyiség homlokzata az alábbi részekből áll:
   - cégér az ajtó és a kirakat felett,
   - ajtó,
   - kirakat,
   - táblák az oldalfalakon,
   - megállítótáblák,
   - molinók.

SHOP-ceger.jpg

Az ajtó és a kirakat felett található tábla sok üzlet legfőbb homlokzati látványeleme. Elég csak a ’80-as évek neon kiírásaira gondolni, amelyek annak idején meghatározták a pesti éjszakai utcaképeket! A tábla – vagy kiírás – két információt hordoz: tartalmazza az üzlet nevét, és jó esetben a tevékenységi körét is. Nem egy olyan vendéglátó egységet vagy üzlethelyiséget ismerünk, ahol az legfőbb látványelem, amely sokszor arra is szolgál, hogy elfedje a ház homlokzatán megkopott vakolatot. Amikor a táblát vagy cégért megtervezzük, akkor vegyük figyelembe, hogy kik és honnan látják majd. Ha az üzlet előtt főleg autóval haladnak el az emberek, akkor használjunk nagyobb betűket, és csak annyit írjunk ki, amennyit a sofőrök egy pillanat alatt képesek megjegyezni.

SHOP-ajto.jpg

Az ajtóra – az üzlet neve mellett – a kötelező kiírások kerülnek: az üzlet nyitvatartási rendje, a tulajdonos adatai és elérhetőségei. Ezen kívül kiírják még, hogy merre nyílik az ajtó, illetve, hogy az üzlet éppen most nyitva van-e, vagy épp’ elszaladt valahová az ott dolgozó egyetlen eladó… A legfontosabb, hogy a kiírások egységesek, és diszkrétek legyenek, hiszen az ilyen információk nem nyomhatják el az árukról szóló üzeneteket!

SHOP-kirakat.jpg

A kirakatrendezés külön szakma, amelyet tanfolyamokon oktatnak. Ha a kirakat szót meghalljuk, akkor mindannyiunk emlékezetében bőségesen találhatók olyan üzletek, amelyek előtt lehetetlen úgy elsétálni, hogy ne lassítsuk le a lépteinket és vegyük szemügyre a kiállított áruválasztékot. A patinás áruházak kirakatai mellett léteznek egészen kis kirakatok is, sőt, olyan üzletek is, amelyek olyan picik, hogy az utcára néző ablakon át egyenesen a szemben lévő pultot és az eladót láthatjuk. Természetesen, kiírásokkal, vagy matricákkal az ilyen felületeket is széppé tehetjük. A legfontosabb, hogy a tulajdonosnak legyen egy jó ötlete! Egy időszakos rendezvény, egy leértékelés vagy akció egytől egyig olyan üzenet lehet, amely képes rá, hogy az üzletbe csábítsa a gyalogosokat.

SHOP-oldaltablak.jpg

Az üzlet homlokzata azonban nem csak üvegfelületekből áll! Gyakori, hogy pillérek vagy falak is találhatók benne, amelyeket fémből vagy műanyagból készült táblákkal boríthatunk be. Az ilyen táblák általában arra valók, hogy kiírjuk rá az üzletben kapható áruféleségek nevét. A kirakatot könnyebb átrendezni, mint az ilyen táblákat módosítani, ezért az elkészítésükkor olyan üzeneteket, kiírásokat tegyünk rájuk, amelyek sokáig érvényesek lesznek!

SHOP-megallitotabla.jpg

A megállítótáblák nem kapcsolódnak szorosan a homlokzathoz. Ezeket a táblákat a járdán, vagy az üzlet előtti területen helyezik el őket azzal a céllal, hogy azok is észrevegyék az üzletet, akik egyébként nem emelnék tekintetüket a homlokzatra. A megállítótáblákon általában gyorsan változó információkat helyeznek el, például az éttermek napi ajánlatait, vagy az aktuális leértékeléseket, kiárusításokat. Az ilyen ajánlatok általában visszautasíthatatlanul vonzóak, de csak azoknak szólnak, akik hajlandóak gyorsan dönteni, és rövid időn belül vásárolni. A megállítótáblák többségére kézzel írják rá az üzenetet, de ma már léteznek olyanok is, amelyekben az előre nyomtatott A2-esvagy A1-es méretű plakát már cserélhető.

SHOP-molino.jpg

A molinók még messzebb találhatók az üzlettől, mint a megállítótáblák. Az ilyen, PVC-re vagy vászonra nyomtatott szövegek tűzfalakon, vagy kerítéseken kifüggesztve hirdetik, hogy a közelben milyen üzlet található. Egy nagyméretű molinó kifüggesztése jó megoldás, ha az üzlet nem közvetlenül az utcán vagy a főúton található, hanem az elhaladóknak meg kell szakítaniuk útjukat, ha be szeretnének térni. Ehhez viszont tájékoztatni kell őket, sőt, lehetőség szerint annyival előbb, amennyi idő elegendő ahhoz, hogy dönthessenek a megállásról.

Bízza ránk a kivitelezést! A képre kattintva a Mucius Scaevola Kft. honlapjára juthat!

Szólj hozzá!

Címkék: kirakat dekoráció arculattervezés homlokzat molinó cégér Mucius Scaevola Kft.

Milyen honlapot csináltassunk a cégünknek?

2014.04.03. 11:16 :: Tamas Vaszari

A honlap ma már szinte kötelező, hiszen ezen a csatornán tájékozódnak a potenciális vásárlók, a már meglévő ügyfelek pedig gyakran itt néznek utána a cégünk által kínált újdonságunknak, vagy éppen az üzletünk nyitvatartási rendjének. Napjainkban alig akad olyan vállalkozás, amelynek ne lenne honlapja. Amikor egy céget megalapítanak, akkor a legtöbb esetben a tulajdonosok szinte már az új bankszámla megnyitásával egy időben arról is gondoskodnak, hogy a frissen létrejött gazdasági társaságnak legyen saját weblapja is. Az alábbi cikkben annak jártunk utána, hogy a vállalkozások számára – az anyagi lehetőségektől és a cég méretétől függően – mi a legjobb választás.

http://www.ifimedia.com/imagenes/blog/cms_vs_framework/cms_vs_framework.jpg

A Muciusnál számos honlapot készítettünk már induló cégek számára, és azt láttuk, hogy a tulajdonosok a legtöbb esetben szerették volna minél olcsóbban megoldani a webes megjelenést. Ez a jelenség természetes dolog egy olyan helyzetben, amikor az indulásnál minden Fillér számít, de könnyen visszaüthet, ha a cég növekedésnek indul, mert a kezdeti olcsó rendszer egy idő után könnyen igen drágává válhat! A helyzet illusztrálásához nézzünk meg egy példát az ingatlanszektorból: vegyük sorra, hogy miből készültek a hazai lakások! Leegyszerűsítve a helyzetet, két fő technológiáról beszélhetünk: vannak olyan otthonok, amelyek téglából készültek, és vannak olyan épületek, amelyeket betonpanelekből illesztettek össze. A téglából épül ház drágább, de a későbbiekben könnyebben alakítható, tartósabb, és a fenntartása is kevesebbe kerül. A panelházak ezzel szemben azért terjedtek el, mert olcsón fel tudták építeni őket, viszont az átadásuk óta eltelt néhány évtizedben kiderült róluk, hogy megvannak a maguk korlátai: nem lehet csak úgy átalakítani, fejleszteni őket, és drága a fenntartásuk is.

 

A honlapok között a paneles technológiát nyílt forráskódú, a tégla építésmódot pedig zárt forráskódú weboldalaknak nevezzük. A nyílt forráskódú weblap előre gyártott, az interneten sok esetben ingyen hozzáférhető modulokból – akár azt is mondhatjuk, hogy panelekből – épül fel, amelyek a megrendelő igényei alapján rugalmasan illeszthetők egymáshoz. Egy ügyes programozó képes rá, hogy akár 20-30 óra alatt összeállítson egy ilyen honlapot, akár saját grafikai arculattal is. A paneltechnológiával tehát gyorsan és olcsón – akár pár tízezer Forintból is – lehet saját honlapunk. A kérdés csak az, hogy az ilyen weboldal hosszútávon is megfelel-e majd a számunkra? A válasz lehet „igen” és „nem” is. Ahogy Kelet-Európában sokmillió ember számára jelent elfogadható megoldást a panellakás, úgy a nyílt forráskódú honlap is sok cég számára lehet megfelelő alternatíva. Az ilyen weboldal ugyanis optimális az olyan, kis cégek számára, akik pontosan tudják, hogy az interneten elegendő csak a legfontosabb adatokat közölni magukról, ha pedig valami újdonságról szeretnének beszámolni, akkor szólnak az informatikus ismerősüknek, hogy segítsen nekik feltenni a honlapra az új információkat.

A nyílt forráskódú honlap kész modulokból épül fel, amelyek közül a legfontosabb a CMS, vagyis a tartalomkezelő rendszer. A CMS sok esetben alig több, mint egy módosított blog-motor, a grafikai megjelenést pedig egy template biztosítja. A rendszer azonban képes rá, hogy elnehezüljön, mivel a modulok annak érdekében, hogy minél többféle módon fel lehessen használni őket, nem veszik figyelembe az adott felhasználó egyedi igényeit, és ezért egy csomó alig használt, rejtett funkcióval is rendelkeznek. A rejtett funkciók biztosítása viszont lelassítja a honlap működését, ami akkor válik zavaróvá, ha egyszerre sok felhasználó látogat el a honlapunkra. A rendszer másik korlátja a biztonság. A nyílt forráskód ingyen hozzáférhető, de nem csak a mi számunkra! Aki ártani szeretne nekünk, vagy a honlapunkat a saját illegális tevékenységei szolgálatába szeretné állítani, szintén hozzáfér a forráskódhoz, és mivel tudja, hogy miként épül fel, könnyen kárt tehet benne. Ha az internet világában a honlapokat ostromlott váraknak tekintjük, akkor azt mondhatjuk, hogy ebben az esetben az ellenség kezében ott van a tervrajz is!

A weboldalak között a zárt forráskódú honlapok jelentik a téglaépítésű házakat. Amikor ilyen honlap készül, akkor a programozó a megrendelő igényei alapján, lépésről lépére építi fel a honlap rendszerét, ami nem más, mint egy zárt forráskódú programgyűjtemény. Ezt a programgyűjteményt framework-nek is nevezik. Egy saját framework nem tartalmaz felesleges funkciókat, ezért sokkal gyorsabban tud működni, mint egy előre gyártott CMS. Ebben az esetben a biztonság is nagyobb, hiszen a külső támadók nem ismerik a programot, s ezért sokkal nehezebb megtalálniuk a hibákat. Ha a hackerek nem kifejezetten azzal a céllal érkeznek hozzánk, hogy ártsanak nekünk, akkor sokkal nagyobb esélyünk van rá, hogy megússzuk a támadást, mivel ők is a kisebb ellenállás felé mozdulnak el, s inkább a gyengébb erődöket támadják. A framework legnagyobb előnye azonban egy harmadik dolog: a fejleszthetőség. Ha ugyanis a cég növekszik, akkor előbb-utóbb új honlap-funkciókra lesz szüksége. (Ebbe a csoportba tartozik például a termékkereső vagy a webshop.) A zárt forráskódú rendszerhez igény esetén könnyen hozzá lehet nyúlni, s akárcsak egy téglaház esetében, ki lehet azt bővíteni.

Természetesen, a keretrendszerek esetében is léteznek különböző sablonok és minták, de ezek inkább a fejlesztési irányok meghatározásához valók. Ha az ember ellátogat egy építészhez, akkor ő is mutat majd néhány családiház-típust, amiket tervezni szokott. De, ezek csak támpontot adnak, mert végül minden megrendelőnek egyedi háza lesz. Ha akarunk, akkor akár egy kastélyt is terveztethetünk magunknak! Ugyanez a helyzet a programozók esetében is: az egyedi fejlesztésű weboldalak is minták alapján épülnek fel, de a végeredmény mégis sokkal változatosabb, egyedibb lesz annál a honlapnál, amit alig egy tucat féle, előre gyártott blokk variálásával hoznak létre.

Bízom benne, hogy a fenti információk hasznos kiindulópontot jelentenek a döntéshez, amikor arról kell határozni, hogy mekkora összeget szánjunk honlap-fejlesztésre. Az ilyen ráfordítás ugyanis minden esetben befektetés, sosem kiadás! Amikor a befektetni kívánt összegről döntünk, akkor pontosan tudnunk kell, hogy mit várunk cserébe, és mi az, ami biztonsággal kiszolgálja a cégünket. Az üzleti sikerek kulcsa ugyanis a biztonság és a rugalmasság, ami ebben az esetben egyet jelent az üzembiztos működéssel, a könnyű és gyors elérhetőséggel, illetve azzal, hogy folyamatosan friss, és teljes körű tájékoztatást nyújtunk a partnereink számára.

 

 

A képre kattintva a Mucius Scaevola Kft. honlapjára jut!

Szólj hozzá!

Címkék: weboldal programozás online marketing honlap framework honlapkészítés céges honlap CMS

Az értékesítés szerepe a RÁBA életében

2014.03.22. 17:32 :: Tamas Vaszari

Szöveges kiegészítés a 2014.03.06.-án elhangzott egyetemi előadás anyagához

 

Esettanulmány

A moszkvai egyetemi évek legfontosabb tanúsága a következő mondat volt számomra: „Egy cég annyiban tekinthető nemzetközinek, amennyire a termékeit el tudja juttatni a globális piacokra.” Ebben az mondatban ugyanis benne van a lényeg. Az, hogy mi a terjeszkedés, a növekedés és a nemzetközivé válás kulcsa. Ha továbbgondoljuk a fentieket, akkor az is világossá válik előttünk, hogy magát a cégek életképességét is az határozza meg, hogy mekkora termékmennyiséget képesek értékesíteni. Aki nagy forgalmat tud generálni, az növekedhet és gazdagodhat, aki viszont kiszorul a piacról, az csődbe megy és eltűnik.

A fenti gondolatmenet sok ember értékrendjével áll szemben, ugyanis előrevetíti a termelés-centrikus vállalatok végét. Lehet, hogy a siker kulcsát a múltban a termelési kapacitások vagy a munkatársak fejében lévő tudás jelentették, de mára egyértelműen az értékesítők lettek a túlélés és a siker letéteményesei. Rajtuk múlik, hogy a vállalat mekkora szeletet tud kihasítani magának abból a bizonyos, képzeletbeli piaci tortából. A XXI. században tehát a cégeknél a marketingszakemberek és az értékesítők lesznek a legfontosabb munkatársak. A jó értékesítőkért már ma is versenyeznek a cégek, így nem csoda, hogy az értékesítő mára hiányszakma lett.

Most nézzük meg, hogy miként alakult mindez annál a cégnél, amely a XX. században a legnagyobb hatást gyakorolta Győr város életére!

A Győri Waggon és Gépgyárat 1896-ban alapították helyi vállalkozók azzal a céllal, hogy szállítóvagonokat építsenek a már jól menő szeszgyár számára. Nem volt véletlen a telephely-választás sem, hiszen a Duna partján álló telek, ahol ma az Árkád bevásárlóközpont található, akkoriban nem volt más, mint a szeszgyár telephelyének egy félreeső része. Először csak 12 vagont sikerült értékesíteni, de később újabb megrendelések érkeztek, így a gyár növekedésnek indulhatott, és olyan messzire is eljutottak a kocsijai, mint a londoni metróhálózat. A vagongyártás szépen fejlődött, de a tulajdonosok még több pénzt akartak keresni, ezért folyamatosan keresték az újabb és újabb lehetőségeket. Az egyik ilyen terület a közúti járműgyártás lett. 1905-ben piacra dobták a Világ első összkerék-hajtású, és összkerék-kormányzású gőzmotoros teherautóját, amely világszabadalom volt. A ’20-as években tovább növekedett a cég: megindult a teherautó-gyártás, később, a ’30-as évektől pedig a családi gazdaságoknak szánt traktorok, és a közületeknek szánt autóbuszok gyártása. A ’30-as évek végén már a katonaságtól lehetett a legnagyobb megrendelésekre számítani, így a vállalat ráállt a katonai csapatszállítók és a katonai repülőgépek összeszerelésére, amely egészen addig folyt, amíg 1943-ban a szövetségesek le nem bombázták a gyárakat. A háború után megkezdődött a részvétel az újjáépítésben: daruk és hidak készültek a Rábánál.

Az 1964-es év fordulópontot jelentett a cég életében. Akkor következett be az a változás, amely a mai napig meghatározza a Rába működését. Ekkor kezdődött meg a nagysorozatú futómű-gyártás, amelyeket eleinte csak az Ikarus autóbuszokba, később pedig (1967-től) szovjet exportra is sikerült értékesíteni. Sejthető, hogy a hatalmas szovjet megrendelések mekkora lendületet adtak a fejlődésnek! Ha közgazdászként vizsgáljuk a fenti történéseket, akkor két dolgot kell kiemelnünk:

  1. A horizontális terjeszkedés helyett ezen a ponton került először előtérbe a fókuszált növekedés, amely a valóságban azt jelentette, hogy a párhuzamos fejlesztések helyett a cég egy konkrét termék fejlesztésére helyezte a hangsúlyt,
  2. Eljött az a pillanat, amelyet – legalábbis a gyár szempontjából – a globalizáció kezdetének tekinthetünk: megjelent az exportkényszer, és a világpiaci érvényesülés immár lehetőségből a túlélés zálogává vált.

Mindannyian tisztában vagyunk vele, hogy Magyarország kis ország, a magyar piac pedig kis piac. Ez azt jelenti, hogy a hazai vevők részére – különösen járműipari léptékkel mérve – csak igen kis termékmennyiséget lehet értékesíteni. Az árakat viszont nem emelhetjük, ha meg akarjuk őrizni a versenyképességünket, ezért a fentiekből az következik, hogy az értékesítésből befolyó összeg volumene sem nőhet az égig. Ez a tény gátat szab majd a fejlesztésre fordítható összegek méretének is, ami azt jelenti, hogy a termékek szépen lassan egyre inkább elavulnak, és már a magyar piacon is egyre nehezebb lesz értékesíteni őket. A fenti helyzet csak egyféle képen oldható fel: ha a vállalatvezetés úgy dönt, hogy radikális portfólió-szűkítést hajt végre. Azzal, hogy a termékek egyre bonyolultabbá váltak, és a fejlesztések értéke egyre nagyobb részarányt képviselt bennük, az a korábbi stratégia, amely szerint a magyar piacon minél többféle termékkel volt jelen a cég, fenntarthatatlanná vált. Olyan stratégiát kellett választani, amellyel továbbra is fenn lehetett tartani a nagyméretű értékesítési volument, ez pedig nem volt más, mint a bonyolult, komplett járműveknél jóval egyszerűbb szerelt egységek, a futóművek felfejlesztése, és kijuttatása a világpiacra.

A stratégiaváltás – még ha a teljes megvalósulására évtizedek alatt került is sor – sikeresnek bizonyult, és eljutottunk oda, hogy a világfalu egyre több járműgyártója kezdett Rába futóműveket beépíteni a késztermékeibe. Az első exportpiac a szocialista tábor volt: a Rába 1967-től szállításokat kezdett a Szovjetunióba, de később képviseletek nyíltak Csehszlovákiában, Jugoszláviában, Kelet-Németországban, Lengyelországban és Romániában is. Az igazi szenzáció azonban az 1970-es években következett: egy szocialista vállalat képes volt rá, hogy betörjön az amerikai piacra! A maga idejében példátlan sikertörténetnek számított, hogy a Rába az USA-ba kezdett szállítani. Az eredmény az lett, hogy az amerikai üzletek az egekbe röpítették a Rába presztízsét, és a cég amellett, hogy a magyar gazdaság egyik jelentős valutatermelője lett, kivívta a nemzetközi elismerést is. A cég az 1980-as években tovább folytatta a terjeszkedést, és meghódította a nyugat-európai piacokat is. A gyár jó minőséget adott kitűnő áron, s ez oda vezetett, hogy a Horváth Ede által irányított gyáróriás majdnem 23.000 embernek tudott munkát biztosítani. A fő tevékenységi kör mellett – főként a hazai igények kielégítésére, de kisebb részben exportra is – továbbra is folyt a teherautó-gyártás, a traktorgyártás, közepes sorozatban a motorgyártás, és küszöbön állt a személygépkocsi-gyártás is. A személyautók értékesítését azonban nem sikerült megszervezni, így a projekt sosem kapott zöld utat. Érdemes viszont szót ejteni a kis- és közepes sorozatú termékek üzletmodelljéről. Ezeket a Rába licensz alapján gyártotta, vagyis mentesülni tudott a kezdeti, egyösszegű fejlesztési költségek szörnyű terhe alól, és a legyártott darabszám után fizetett licensz-díj már rentábilissá tette a működést. Telt múlt az idő, a dolgok jól mentek, s a vállalat egyre csak bővítette a termelő-ingatlanjai sorát is: a reptéri telephelyen megkezdte egy minden korábbinál nagyobb, 100.000 nm alapterületű csarnok építését is.

Ekkor azonban elérkezett a rendszerváltás időszaka, és a dolgok a fejük tetejére álltak. Emlékszünk még a bejegyzés elején leírtakra? „Egy cég eredményessége és sikeressége attól függ, hogy mekkora szeletet tud kihasítani magának a piaci tortából.” A szovjet torta azonban összement, és a Rábának minden eddiginél több és nagyobb kihívással kellett szembenéznie. A keleti piacok fizetőképessége akadozott, a termékpaletta pedig elavulófélben volt. Az értékesített áruk darabszáma visszaesett, és a fejlesztéseket nem volt miből finanszírozni. A korszerűtlen termékekre egyre kevesebb vevő akadt, a fejlesztési költségek beépítése az árba pedig annyira megnövelte volna a termékek költségét, hogy azok végképp eladhatatlanná válnak. Az 1967-ben útjára indult stratégiaváltás végére immár kényszerből kellett pontot tenni. Az ezredfordulóra megszűnt a teherautó-gyártás, és leállt a motorgyártás is. A portfólió-tisztítás befejeződött és a cég végre teljesen a futómű-gyártás felé fordult, s mára a Rába elmondhatja magáról, hogy világszinten is versenyképes, kimagasló műszaki színvonalú termékeket állít elő.

Az elmúlt két évtizedben a cég működési struktúráját is átalakították: a Rába ma holding-rendszerben működik, és az irányító-tulajdonos cég alatt három termelővállalat működik: a Rába Futómű Kft., a Rába Alkatrészgyártó Kft., és a Rába Jármű Kft. Az első cég, amely a forgalom mintegy 2/3-át adja, futóműveket készít mezőgazdasági gépekbe, autóbuszokba és teherautókba is. Az alkatrészgyártó kft. Móron és Sárváron működik, ahol ülésrendszerek és kisebb fémalkatrészek készülnek. A cég részesedése a holding forgalmából 20-25% körül mozog. A járműgyártó rész a legkisebb, itt készülnek a honvédség számára értékesítendő teherautók, és az autóbuszok is. A vállalatcsoport működése stabil: a cég nyereséges, a hitelállomány mértéke csökkenő, a fejlesztésre fordított összegek mérete pedig évről évre egyre nagyobb.

A Rába Futómű Kft. még mindig a legnagyobb a holding összes leányvállalata közül. A cég rendelkezik egy 40.000 tonna/év megmunkálási kapacitású kovácsgyárral, egy 67.000 nm alapterületű szereldével, és ide tartozik a Rába Fejlesztési Intézet is, ahol a jövő futóműveit tervezik. A cégnél büszkék rá, hogy a Rábánál gyártott futóművek vagy futóműalkatrészek évente több, mint 1 millió járműbe épülnek be! Meg kell jegyezni, hogy a vállalatvezetés még a futómű-piacon réspiaci szereplőként van jelen, és a különleges futómű-igények kielégítésére fókuszál. Ezek a futóművek kis sorozatban készülnek, viszonylag magas áron értékesíthetők, és a gyártásuk során a Rábánál azt a rendelkezésre álló tudást és gyártási tapasztalatot is ki lehet aknázni, amely a többiekkel szemben versenyelőnyt biztosít a számukra.

 

Értékesítés a Rábánál

A Rába Futómű Kft. vásárlói a világ járműgyártóinak sorából kerülnek ki, ami azt jelenti, hogy a cégnél B2B típusú értékesítés folyik. A cég elsősorban hosszútávű együttműködések kialakításában érdekelt, ami a járműiparban tipikusnak mondható: az a cél, hogy a gyár olyan terméket készítsen éveken keresztül, amelybe Rába gyártású tételek vagy futóművek is beépülnek. Az ideális vevő igényli a cég által ajánlott hozzáadott értéket: a mérnökök szellemi kapacitását, a gyár által kínált tesztlehetőségeket és a munkatársak szerelési tapasztalatát és gyártási képességét. A cég szlogenje is a magas hozzáadott értéket helyezi előtérbe: We engineer, you drive, vagyis: A mérnöki munkát ránk bízhatja!

Egy ilyen, tradicionális autóipari szereplő számára két fő feladat van: a meglévő partnerkapcsolatok gondozása és a fejlesztése, illetve az új üzleti lehetőségek felkutatása. A meglévő partnerek is újabb és újabb járműtípusokat dobnak piacra, hogy fenntartsák versenyképességüket. A Rába számára ezekben az esetekben az a cél, hogy az új modellek is tartalmazzanak Rába gyártású tételeket. A közös projektek során nem csak a kereskedők, de a fejlesztőmérnökök is egyeztetnek egymással, és szükség esetén a prototípusokat is közösen tesztelik le. Ha a munkát sikerül jól végezni, akkor az együttműködés akár évtizedeken keresztül is fennmaradhat, és folyamatos megrendeléseket biztosít a gyárnak.

Az új üzleti lehetőségek felkutatása, és az új együttműködések felépítése jelenti a másik feladatcsoportot. Ilyenkor a marketingszakembereké és az üzletfejlesztőké a főszerep. A marketingesek feltérképezik a piaci helyzetet, és jelentést készítenek róla a vállalat vezetői számára. Ha ezután döntés született róla, hogy a cég mely piaci szegmensben keressen új ügyfeleket, akkor a marketingért felelős kolléga akcióba lendül, és megnézi, hogy ezekkel a cégekkel hol és milyen eszközökkel tud kapcsolatba lépni. Ha szükséges, akkor prezentációs és reklámeszközöket készít, amelyek tájékoztatják az érdeklődőket a cég létezéséről és a termékeiről.

Ha egy potenciális partnerrel sikerült kapcsolatba lépni, akkor a munkát átveszik az üzletfejlesztők. Ezen a területen különlegesen felkészült szakemberekre van szükség, akik műszaki és kereskedelmi kérdésekben egyaránt jártasak. Ezek a munkatársak pontos tájékoztatást adnak a cég kapacitásairól, támogatást nyújtanak a műszaki egyeztetések során, amikor a konstruktőrök megbeszélik, hogy pontosan milyen termékre is van szükség, és részt vesznek a szerződések elkészítésében.

Az értékesítők feladata a már érvényben lévő szerződések teljesítésének szavatolása. Ők felelnek a keretszerződések alapján beérkező rendelésekre legyártott árumennyiség kiszállításáért és igény esetén maguk is közreműködnek a kapcsolatok további építésében. Egy cégnél azonban mindenki értékesít valamilyen módon, különösen a vetetők! Ez ő feladatok az üzleti kapcsolatok elmélyítése (business relationship management – BRM) és a politikai kapcsolatok ápolása. Bízzunk benne, hogy a cég munkatársai jól végzik feladataikat, és még hosszú ideig értékesíteni fogják a Rába termékeit!

Ja, és még valami: kíváncsiak rá, hogy mi lett a hatalmas, 100.000 nm-es csarnokkal? Ma abban készülnek az Audi TT sportkocsik…

Szólj hozzá!

Címkék: cégtörténet vállalatirányítás Rába értékesítési technikák

Értékesítési és ügyfélkapcsolati módszerek 2014-ben

2014.03.17. 10:19 :: Tamas Vaszari

Szöveges kiegészítés a 2014.03.13.-án elhangzott egyetemi előadás anyagához

Jelenleg a gazdaság legtöbb ágazatában a túlkapacitások korát éljük. Ez azt jelenti, hogy a kínálati oldal lényegesen nagyobb árumennyiség előállítására képes, mint amennyire a keresleti oldalon szükség van, de a gyártás a felesleges készletek felhalmozásának elkerülése érdekében mégsem történik meg. Ugyanakkor, a cégek tudják, hogy csak az eladott árumennyiségből származhat bevételük, ezért mindent megtesznek annak érdekében, hogy az értékesítés volumenét növelni tudják. Ez a helyzet oda vezet, hogy a vevők egyre jobb pozícióba kerülnek, és egyre többet követelhetnek maguknak. Ma már mindenki által ismert az a folyamat, amelyet a marketingmix átalakulásaként ismerünk. Korábban a marketingmix a gyártók érdekeiből indult ki (4P: product /termék/, price /ár/, place /hely/, és promotion /fogyasztásösztönzés/), de ma már ezt is a fogyasztói oldal szemszögéből vizsgáljuk (4C: customer value /szükségletek/, cost /költség/, convenience /kényelem és elérhetőség/, valamint communication /kommunikáció/).

A fenti folyamat oda vezet, hogy a termék értékén belül egyre kisebb részarányt képvisel az a hányad, amely a gyárkapu átlépéséig kerül bele. A másik, egyre növekvő rész, amely a termelő által kért ár, és a fogyasztó által megfizetett költség különbségében ölt testet, az olyan emberek munkájának köszönhető, mint a marketing szakemberek, a kereskedők és az értékesítők. A kereskedők és az értékesítők munkája sokkal többet jelent annál, minthogy a beszerzési árnál magasabb összegért továbbítsák az árut a vevők részére. Ők felelnek a szállításért, a raktározásért, az átcsomagolásért, ha felmerül, a terjesztésért, az üzletek fenntartásáért, de újabban már a vevőszolgálati és szervizháttér fenntartásáért is. Mivel a vevők száma véges, és egyébként is több konkurens is szeretné elcsábítani őket, az értékesítők elemi érdeke, hogy a fenti munkát jól végezzék, és hosszútávú, jól működő ügyfélkapcsolatokat alakítsanak ki, amelyek megteremtik a visszatérés és az újravásárlás lehetőségeit is.

A fogyasztók számára kínált megoldásokban nem csak a gyártó és a terjesztő, de konkrétan az értékesítő munkája is értékhányaddal bír. Ez azért van így, mert az értékesítő végzi az igényfelmérést, az ajánlást, és a kiszolgálást, amely igen komoly hatással van arra, hogy a vevő a folyamat végén mekkora értékhez jut a pénzéért. Ha ugyanis az értékesítő a felmerült szükséglet kielégítésére a legmegfelelőbb terméket ajánlja, akkor a vevő oldalon sokkal jobb lesz az ár-érték arány, mint abban az esetben, ha egy kevésbé megfelelő terméket sikerül eladni. Tudnunk kell, hogy ha az értékesítő ebben hibát vét, akkor a hatás nem lesz azonnal látható: az értékesítésből származó bevétel ugyanis még megjelenik az eladó számláján, és a vevő elégedetlenségéről viszont sok esetben csak akkor jutunk információhoz, amikor a legközelebbi újravásárlás alkalmával már a versenytársunkhoz megy.

A fentiek miatt fontos, hogy a vevői oldalon is a haszon maximalizálására törekedjünk. Erre több módszer is létezik, a személyre szabott tömegtervezéstől kezdve az olyan kiegészítő szolgáltatásokig, mint a betanítás, a garancia vagy a kedvező pótalkatrész-ellátási feltételek biztosítása.

A meglévő üzletek fenntartása mellett a másik jelentős feladat az új lehetőségek azonosítása. Az első lehetőség, hogy a már meglévő vevőknek megpróbálunk újabb termékeket értékesíteni. A második lehetőség pedig az, hogy új vevőket kutatunk fel, akik korábban még nem vásároltak tőlünk. Az új vevők érkezhetnek egy másik földrajzi területről, de egy másik vevői szegmensből is.

„Eladni annyi, mint legelőszöris megkülönböztetni.” – tartja a mondás. A különbségek meghatározásához először azt kell felmérnünk, hogy milyen a piaci kínálat. Ha már tudjuk a választ erre a kérdésre, akkor sokkal könnyebb lesz a következőre felelni, amely arról szól, hogy mi miben tudunk mást nyújtani a többi eladóhoz képest. Ha van ilyen megkülönböztető tulajdonságunk, akkor meg kell vizsgálni, hogy a vevők igénylik-e ezt, ha pedig igen, akkor tájékoztatni kell őket az új lehetőségről. A vevők tájékoztatása több csatornán is lehetséges:

   - hagyományos reklámhirdetések útján,
   - vevőlátogatások során,
   - szakkiállításokon és más rendezvényeken,
   - informális beszélgetések során.

Tudnunk kell, hogy a tömegtermeléssel együtt mára a tömegmarketing csillaga is leáldozott. A jövőt a személyre szabott megoldások jelentik. A fogyasztók – főleg a nagyértékű vásárlások esetében – elvárják, hogy egyénként tekintsük rájuk, ami azt jelenti, hogy teret nyer a személyre szabott marketing. Az egyenárakat felváltják a személyre szabott ajánlatok, a tömegtermékeket az egyediek, a reklámot pedig a fókuszált, csoportra szabott üzenetek. A személyre szabott marketing persze drágább, mint a tömeges megoldások, ezért az eladók rájöttek, hogy jobban teszik, ha csak a legnagyobb, kiemelt vevőkre koncentrálnak. Őket kell még nagyobb fogyasztásra ösztönözni, és velük kell hosszútávú kapcsolatot kialakítani.

A célzott, csoportra szabott marketing számára remek közeget jelent az internet. Az internet sajátosságai közé tartozik, hogy ami kikerül, az szinte örökre ott is marad, illetve a viszonylag nagyfokú hitelesség. Az emberek ugyanis – dacára annak, hogy szinte bárki bármilyen információt elhelyezhet a virtuális térben – igen nagy hitelességet tulajdonítanak az online információknak, mivel – néhány esetben talán túlságosan is jóhiszeműen – azt gondolják, hogy a blogok íróinak, vagy a fórumok kommentelőinek nem érdekük mást írni, mint a valóság, szemben az olyan üzenetek megfogalmazóival, mint a televíziós reklám készítői, akik fizetést kapnak azért, ha méltatnak egy terméket.

Az internet másik hozadéka az online kereskedelem térnyerése, ami lehetővé teszi a kiskereskedők kiiktatását, és ezzel az árrés felosztását a többi szereplő között. Ez a vevők oldalán alacsonyabb beszerzési árakat, az eladók oldalán pedig magasabb profitot eredményez, miközben a boltok forgalma egyre kisebb lesz.

Ahhoz viszont, hogy a mi termékünket vásárolják, oda kell figyelnünk a cégünkbe vetett bizalom fenntartására és a piaci jóhírünk erősítésére. A hírnévmenedzsment feladatai közé tartozik a piaci ismertség növelése, a márkaüzenet tudatosítása, a céges értékek kommunikációja és a jó hír fenntartása. Ha ezt a feladatot jól végezzük, akkor lojálisabbak lesznek a vásárlók, motiváltabbak a munkatársaink, és jobban számíthatunk a cégünket körülvevő millió támogatására is, az önkormányzatoktól kezdve a banki hitelügyintézőkig. A hírnév sajátossága, hogy ez egy olyan immateriális vagyontárgy, amelyet nem a cég birtokában áll, hanem a fogyasztók fejében létezik a cégről. Ez azért fontos, mert intézkedések hosszú sorával ezen a helyen kell azt felépíteni, és egy esetleges hírnévvesztés után – még keményebb munkával – újjáépíteni.

A jóhír azért is fontos, mert az információk dzsungelében némi fogódzót jelent a vásárlók számára. Manapság ugyanis túl sok a reklámüzenet: több, mint amennyit az emberek többsége be tud fogadni, és fel tud dolgozni. Fogyasztóként azt érezzük, hogy lassanként belefáradunk a reklámokba és amennyire csak lehet, igyekszünk leegyszerűsíteni a döntéseinket: sztereotípiákat alkotunk, amelyek vezérfonalat adnak a kezünkbe. „Ezt így szoktuk” vagy „Ez már bevált” vagy „Azt mondták, hogy ez jó” vagy „Ezt már ismerem, ki tudja, milyen a másik” – mondogatjuk magunknak annak érdekében, hogy ne kelljen minden egyes alkalommal elgondolkodni azon, hogy melyik gyártó tejét vegyük meg, ha boltba megyünk. A racionális érveket felváltja a szokás, és a biztonság – vagy ritkább esetben az újdonság izgalma – utáni vágyakozás, amely viszont már nem racionális, hanem emocionális tényező. A marketingtevékenység során jó lépés lehet, ha kész megoldásokat tudunk ajánlani, és az emocionális problémákra érzelmi alapú megoldásokat ajánlunk, például: biztosítjuk a vevőt, hogy bennünk megbízhat, a vásárlás után is elérhetőek leszünk, és szükség esetén számíthat a segítségünkre.

Az utóbbi időben az értékesítőknek fel kellett ismerniük az ügyfélszolgálatos kollégákkal való együttműködés fontosságát. Az ügyfélszolgálati munkatársak ugyanis a vásárlás után is folyamatos kapcsolatban maradtak a vásárlókkal, és ennek során értékes információkat gyűjthetnek az esetleges fejlesztési igényekről, vagy az új szükségleteikről. Ahhoz azonban, hogy a cég hasznosítani tudja az erről a csatornáról érkező információkat, olyan szervezeti kultúrára van szükség, amely garantálja a fogadó közeget. Az alábbi értékek olyanok, amelyeket érdemes tudatosítani a cég összes munkatársában:

   - a vevőelégedettség fontosabb, mint a garanciális javítások költsége,
   - mivel a vevők partnerek, ezért az észrevételeiket rögzíteni kell,
   - ha egy vevő már az ügyfelünk, akkor figyeljünk oda rá, és igyekezzünk többször is értékesíteni neki (mert ekkor már megspórolhatjuk az ügyfélszerzés költségeit).

Korábban már szó volt róla, hogy a személyre szabott marketing és értékesítés fő célcsoportját a kiemelt ügyfelek jelentik. Ebbe a csoportba a vásárlók azon hányada tartozik, akiktől a megrendelések értékének 80%-a érkezik. A partnereket az alábbi szempontok alapján állítsuk sorrendbe:

   - árumennyiség,
   - vásárlások gyakorisága,
   - érvényben lévő kedvezményrendszer,
   - jövedelmezőség.

Amikor foglalkozni kezdünk velük, akkor nézzünk utána, hogy mióta vásárolnak tőlünk, vannak-e speciális igényeik, kitől vásároltak korábban, miért pártoltak át hozzánk, elégedettek-e velünk, ha pedig nem, akkor mit hiányolnak? Ha egy kiemelt vevő speciális igényeket fogalmaz meg, akkor nézzük meg, hogy tudunk-e alkalmazkodni hozzájuk:

   - le tudjuk-e gyártani a megrendelt mennyiséget,
   - meg tudjuk-e csinálni azokat a fejlesztéseket, amiket kérnek tőlünk?
   - megtérülnek-e a kért befektetések?
   - meg tudunk-e állapodni a felmerült többletköltségek fedezésében?

Ha elterjed a cégünkről, hogy képes kielégíteni a vásárlói egyedi igényeit is, akkor ez növeli a cég márkaértékét, és nő a valószínűsége annak, hogy mások is hozzánk fordulnak. Ez nagyobb bevételeket jelent majd, a piaci szabványoktól eltérő termékek karbantartása pedig további plusz bevételeket is eredményez.

Az értékesítés sikere azonban nem csak az elgondolásoktól és a vezetői döntésektől, hanem a megvalósítástól függ a leginkább. Ehhez előszöris megfelelő munkatársakra van szükség. Nézzük meg, hogy házon belül van-e elegendő olyan kolléga, aki rendelkezik a szükséges szabad kapacitással, megval a szükséges szaktudása, tapasztalata, illetve a feladatok végrehajtására alkalmas a személyisége. Ha nincs elegendő munkaerő, akkor vegyük fontolóra a létszám bővítését! Erre új munkatárs felvételével, alvállalkozó megbízásával (pl.: kreatív ügynökségek), vagy munkaerő-kölcsönzéssel (pl.: hostessek, telemarketingesek) egyaránt megoldást találhatunk.

A feladatok és a költségek időbeli ütemezését az egyszerűség kedvéért érdemes Gantt-diagramon végezni, amelyben egy időskálán elhelyezzük az egyes feladatokat, a kiindulási ponttól a megvalósítás napjáig.

Vendéglátás-Marketing

A képre kattintva könyv megrendelhető a kiadótól!

Szólj hozzá!

Címkék: marketing értékesítés vevőszolgálat üzletfejlesztés értékesítési technikák

Mi a fontosabb: A piac vagy mi?

2014.03.04. 10:16 :: Tamas Vaszari

Szöveges kiegészítés a 2014.03.06.-ai szeminárium anyagához

A stratégiai tervezés során két megközelítés létezik. Az egyik megközelítésben a vevő igényei jelentik a kiindulási pontot (outside-in), a másik esetben pedig a saját képességeink (inside-out).

A cégünk fennmaradását és a benne rejlő növekedési potenciált az határozza meg, hogy a vásárlóknak szükségük van-e az általunk előállított termékre vagy szolgáltatásra. A saját boldogulásunk pedig attól függ, hogy a rendelkezésünkre álló tudásra és erőforrásokra építve mire vagyunk képesek. Ha fenti kérdésekre választ szeretnénk találni, akkor elemeznünk kell a helyzetünket. Mérjük fel a piacot, és mérjük fel, hogy milyen kielégítetlen igényekkel találkozunk, és nézzük meg azt is, hogy mi mire vagyunk képesek! Ezek után már könnyebb dolgunk lesz, ha egy jól működő, megvalósítható stratégiát szeretnénk.

A fent ismertetett két megközelítés közül az egyik általában felülkerekedik, és meghatározóvá válik a cégek stratégiai tervezése során.

Az outside-in típusú stratégia a piaci keresletből indul, és az ott feltárt lehetőségek kiaknázására összpontosít. A cég igyekszik alkalmazkodni a környezetéhez, és arra törekszik, hogy minél előnyösebb pozícióba kerüljön. A teljes működést áthatja a megfelelni akarás, és a gyors reakció. Az ilyen cégek általában úgy szereznek piaci részesedést, hogy alacsonyabb áron dolgoznak vagy közelebb mennek a fogyasztókhoz, és igyekeznek minél jobban kiszolgálni őket. Például, a fogyasztói értéket állítja a működése központjába a világ legnagyobb online könyváruháza, az Amazon.com, ahol a fejlesztések mindig abból indulnak ki, amit a felhasználók szeretnének.

Az inside-out stratégia a cég erősségeire épít, és abból indul ki, hogy mire képes a cég, illetve az ott dolgozó emberek. A cégvezetők ilyenkor abban bíznak, hogy a piac majd felismeri a termékeikben rejlő értéket, és magától megvásárolja őket, tehát: a környezet alkalmazkodik hozzájuk. Az ilyen cégek mindig nagyon magabiztosak, és igyekeznek divatot teremteni, vagy a versenytársaik előtt járni. A cég sikereit általában a piaci előnyükre építik, s olyan gyorsan fejlesztenek, hogy a többi versenytárs ne érhessen a nyomukba. Tipikusan inside-out stratégiát folytatott Steve Jobs, az Apple alapítója, aki a cég új termékeivel igyekezett divatot is teremteni.

Természetesen, mindkét filozófiának megvannak a veszélyei is.

Az outside-in stratégia oda vezethet, hogy a cég elveszti az irányvonalat, s a piaci igények szolgai teljesítőjévé válik. Például, ilyenek a délkelet-ázsiai hardvergyártó cégek, akik csak licenszeket gyártanak, minél olcsóbban. De, bármilyen tökéletesen végzik is a munkájukat, tudjuk róluk, hogy a többségük sosem lesz meghatározó piaci szereplő. A versenyben maradáshoz egyre alacsonyabb árak kellenek, amitől elvékonyodik a profitsáv, és egyre nehezebb lesz kitermelni a szükséges fejlesztési költségeket. Ettől a termékek és a gyártási eljárások elavulnak, s a cég könnyen azon kaphatja magát, hogy kezd kiszorulni a piacról.

Az inside-out stratégiával sem árt óvatosnak lenni! Ha valaki csak magára figyel, akkor fennáll a veszélye, hogy olyan terméket állít elő, ami a kutyának sem kell! Sok ilyen, néhány esetben rendkívül innovatív, de a kor viszonyai között drága és felesleges termék született már, amelyek némelyike akár a gyártó céget, vagy a mögött álló vállalkozót is csődbe juttatta. A figyelmetlenség azonban még akkor is sokba kerülhet, ha a csődöt sikerül elkerülni: előfordulhat, hogy olyan problémákat oldunk meg még egyszer, amelyekre már régen létezik a válasz, vagy olyan termékkel állunk elő, amit mások már gyártanak. A fentiek miatt nem árt tehát, ha néha másokra is odafigyelünk!

Összefoglalva: tartsuk észben, hogy a stratégiai tervezés során minden szempontot mérlegelnünk kell, és a piacra, valamint a saját képességeinkre egyformán figyelnünk kell!

Szólj hozzá!

Címkék: vállalatirányítás Steve Jobs Amazon.com stratégiamenedzsment inside-out outside-in

Mitől lesz sikeres az ártárgyalás?

2014.02.27. 11:32 :: Tamas Vaszari

Az elmúlt évek legnagyobb változását az értékesítők munkájában az jelentette, hogy szembesülniük kellett a piac korlátozott méretével. Világossá vált, hogy az a ’90-es években elterjedt gyakorlat, amely szerint egy vevőnek elegendő egyszer eladni valamit, s aztán tovább kell állni, már nem tartható fenn. Magyarország ugyanis kis ország, a hazai piac pedig kis piac. Ez azzal jár, hogy előbb-utóbb elfogynak az új ügyfelek, és azoknak kell ismét értékesíteni, akikkel már korábban is volt kapcsolatunk. A fentebb leírt tény viszont rákényszeríti az értékesítőket, hogy az ügyfeleikkel egy hosszútávú, partneri kapcsolatot alakítsanak ki, amely mindkét fél számára garantálja a sikeres működést.

Az új kulcsszó a fenntarthatóság lett, mindkét oldalon. Viszont, ahogy a vevő sem szereti, ha túl kell fizetnie valamit, így az eladó sem örül az olyan üzleteknek, amelyeken nem keres annyi pénzt, mint amennyire a fennmaradásához szüksége van. Az árszínvonal fenntartásához viszont az eladónak is vannak eszközei, mégpedig az ártárgyalás során. Ha szeretnénk elfogadtatni az általunk ajánlott árat, akkor ki kell dolgoznunk egy olyan érvrendszert, amellyel meggyőzhetjük a vevőt arról, hogy az ajánlott áraink jogosak és tisztességesek. Az árat még abban az esetben is meg kell tudnunk védeni, ha a vevő manipulatív technikákhoz folyamodna, vagy olyan érveket sorakoztatna fel, amelyek az adott helyzetben nem fogadhatók el. Amikor ilyen szituációba kerülünk, akkor fontos, hogy még időben felismerjük a másik oldal alkalmazott módszert, és megfelelő választ adjunk rájuk. Ugyanakkor, ebben az esetben nem elegendő, ha egyszerűen csak megvédjük magunkat: olyan megoldást kell találnunk, amely hozzásegít minket ahhoz, hogy a tárgyalás végén üzletet köthessünk.

Az árak persze sosem tekinthetők kőbe vésettnek. Viszont, ha csökkentjük őket, vagy teret engedünk az alkunak, akkor minden esetben meg kell tudnunk indokolni a döntésünket. Az árcsökkentés hátterében több érv is állhat: a későbbi nagyobb volumen értékesítésének reménye, a hosszútávú üzleti kapcsolat biztosítása vagy a piaci pozíciónk megerősítése. Ehhez viszont garanciákra van szükség, amelyek kialakítása már egy következő feladat.


Kattintson a képre, és ismerje meg az MSPR Üzleti Iskola által szervezett Ártárgyalás tréninget!

Az MSPR Üzleti Iskola által szervezett Ártárgyalás tréning vezérgondolata, hogy az alacsony árak alkalmazásánál is létezik hatékonyabb technika. A meglévő áraink elfogadtatása ugyanis segít fenntartani a cégünk nyereséges működését, és sokkal inkább alapja lehet egy hosszútávú, sikeres üzleti kapcsolatnak.

A 20 tanórából álló, 2 napos trénnig megismerteti a hallgatókat azokkal a módszerekkel, amelyek alkalmazásával megvédhetik a kiadott ajánlati áraikat, és nyereségesen, eredményesen értékesíthetnek. A képzés során a hallgatók végig a saját gyakorlatukból vet eseteken dolgoznak, ami biztosítja számukra a maximális hatékonyságot.

Szólj hozzá!

Címkék: értékesítés tréning sales ártárgyalás ártárgyalás tréning MSPR Üzleti Iskola

süti beállítások módosítása