Szöveges kiegészítés a 2014.03.06.-án elhangzott egyetemi előadás anyagához
Esettanulmány
A moszkvai egyetemi évek legfontosabb tanúsága a következő mondat volt számomra: „Egy cég annyiban tekinthető nemzetközinek, amennyire a termékeit el tudja juttatni a globális piacokra.” Ebben az mondatban ugyanis benne van a lényeg. Az, hogy mi a terjeszkedés, a növekedés és a nemzetközivé válás kulcsa. Ha továbbgondoljuk a fentieket, akkor az is világossá válik előttünk, hogy magát a cégek életképességét is az határozza meg, hogy mekkora termékmennyiséget képesek értékesíteni. Aki nagy forgalmat tud generálni, az növekedhet és gazdagodhat, aki viszont kiszorul a piacról, az csődbe megy és eltűnik.
A fenti gondolatmenet sok ember értékrendjével áll szemben, ugyanis előrevetíti a termelés-centrikus vállalatok végét. Lehet, hogy a siker kulcsát a múltban a termelési kapacitások vagy a munkatársak fejében lévő tudás jelentették, de mára egyértelműen az értékesítők lettek a túlélés és a siker letéteményesei. Rajtuk múlik, hogy a vállalat mekkora szeletet tud kihasítani magának abból a bizonyos, képzeletbeli piaci tortából. A XXI. században tehát a cégeknél a marketingszakemberek és az értékesítők lesznek a legfontosabb munkatársak. A jó értékesítőkért már ma is versenyeznek a cégek, így nem csoda, hogy az értékesítő mára hiányszakma lett.
Most nézzük meg, hogy miként alakult mindez annál a cégnél, amely a XX. században a legnagyobb hatást gyakorolta Győr város életére!
A Győri Waggon és Gépgyárat 1896-ban alapították helyi vállalkozók azzal a céllal, hogy szállítóvagonokat építsenek a már jól menő szeszgyár számára. Nem volt véletlen a telephely-választás sem, hiszen a Duna partján álló telek, ahol ma az Árkád bevásárlóközpont található, akkoriban nem volt más, mint a szeszgyár telephelyének egy félreeső része. Először csak 12 vagont sikerült értékesíteni, de később újabb megrendelések érkeztek, így a gyár növekedésnek indulhatott, és olyan messzire is eljutottak a kocsijai, mint a londoni metróhálózat. A vagongyártás szépen fejlődött, de a tulajdonosok még több pénzt akartak keresni, ezért folyamatosan keresték az újabb és újabb lehetőségeket. Az egyik ilyen terület a közúti járműgyártás lett. 1905-ben piacra dobták a Világ első összkerék-hajtású, és összkerék-kormányzású gőzmotoros teherautóját, amely világszabadalom volt. A ’20-as években tovább növekedett a cég: megindult a teherautó-gyártás, később, a ’30-as évektől pedig a családi gazdaságoknak szánt traktorok, és a közületeknek szánt autóbuszok gyártása. A ’30-as évek végén már a katonaságtól lehetett a legnagyobb megrendelésekre számítani, így a vállalat ráállt a katonai csapatszállítók és a katonai repülőgépek összeszerelésére, amely egészen addig folyt, amíg 1943-ban a szövetségesek le nem bombázták a gyárakat. A háború után megkezdődött a részvétel az újjáépítésben: daruk és hidak készültek a Rábánál.
Az 1964-es év fordulópontot jelentett a cég életében. Akkor következett be az a változás, amely a mai napig meghatározza a Rába működését. Ekkor kezdődött meg a nagysorozatú futómű-gyártás, amelyeket eleinte csak az Ikarus autóbuszokba, később pedig (1967-től) szovjet exportra is sikerült értékesíteni. Sejthető, hogy a hatalmas szovjet megrendelések mekkora lendületet adtak a fejlődésnek! Ha közgazdászként vizsgáljuk a fenti történéseket, akkor két dolgot kell kiemelnünk:
- A horizontális terjeszkedés helyett ezen a ponton került először előtérbe a fókuszált növekedés, amely a valóságban azt jelentette, hogy a párhuzamos fejlesztések helyett a cég egy konkrét termék fejlesztésére helyezte a hangsúlyt,
- Eljött az a pillanat, amelyet – legalábbis a gyár szempontjából – a globalizáció kezdetének tekinthetünk: megjelent az exportkényszer, és a világpiaci érvényesülés immár lehetőségből a túlélés zálogává vált.
Mindannyian tisztában vagyunk vele, hogy Magyarország kis ország, a magyar piac pedig kis piac. Ez azt jelenti, hogy a hazai vevők részére – különösen járműipari léptékkel mérve – csak igen kis termékmennyiséget lehet értékesíteni. Az árakat viszont nem emelhetjük, ha meg akarjuk őrizni a versenyképességünket, ezért a fentiekből az következik, hogy az értékesítésből befolyó összeg volumene sem nőhet az égig. Ez a tény gátat szab majd a fejlesztésre fordítható összegek méretének is, ami azt jelenti, hogy a termékek szépen lassan egyre inkább elavulnak, és már a magyar piacon is egyre nehezebb lesz értékesíteni őket. A fenti helyzet csak egyféle képen oldható fel: ha a vállalatvezetés úgy dönt, hogy radikális portfólió-szűkítést hajt végre. Azzal, hogy a termékek egyre bonyolultabbá váltak, és a fejlesztések értéke egyre nagyobb részarányt képviselt bennük, az a korábbi stratégia, amely szerint a magyar piacon minél többféle termékkel volt jelen a cég, fenntarthatatlanná vált. Olyan stratégiát kellett választani, amellyel továbbra is fenn lehetett tartani a nagyméretű értékesítési volument, ez pedig nem volt más, mint a bonyolult, komplett járműveknél jóval egyszerűbb szerelt egységek, a futóművek felfejlesztése, és kijuttatása a világpiacra.
A stratégiaváltás – még ha a teljes megvalósulására évtizedek alatt került is sor – sikeresnek bizonyult, és eljutottunk oda, hogy a világfalu egyre több járműgyártója kezdett Rába futóműveket beépíteni a késztermékeibe. Az első exportpiac a szocialista tábor volt: a Rába 1967-től szállításokat kezdett a Szovjetunióba, de később képviseletek nyíltak Csehszlovákiában, Jugoszláviában, Kelet-Németországban, Lengyelországban és Romániában is. Az igazi szenzáció azonban az 1970-es években következett: egy szocialista vállalat képes volt rá, hogy betörjön az amerikai piacra! A maga idejében példátlan sikertörténetnek számított, hogy a Rába az USA-ba kezdett szállítani. Az eredmény az lett, hogy az amerikai üzletek az egekbe röpítették a Rába presztízsét, és a cég amellett, hogy a magyar gazdaság egyik jelentős valutatermelője lett, kivívta a nemzetközi elismerést is. A cég az 1980-as években tovább folytatta a terjeszkedést, és meghódította a nyugat-európai piacokat is. A gyár jó minőséget adott kitűnő áron, s ez oda vezetett, hogy a Horváth Ede által irányított gyáróriás majdnem 23.000 embernek tudott munkát biztosítani. A fő tevékenységi kör mellett – főként a hazai igények kielégítésére, de kisebb részben exportra is – továbbra is folyt a teherautó-gyártás, a traktorgyártás, közepes sorozatban a motorgyártás, és küszöbön állt a személygépkocsi-gyártás is. A személyautók értékesítését azonban nem sikerült megszervezni, így a projekt sosem kapott zöld utat. Érdemes viszont szót ejteni a kis- és közepes sorozatú termékek üzletmodelljéről. Ezeket a Rába licensz alapján gyártotta, vagyis mentesülni tudott a kezdeti, egyösszegű fejlesztési költségek szörnyű terhe alól, és a legyártott darabszám után fizetett licensz-díj már rentábilissá tette a működést. Telt múlt az idő, a dolgok jól mentek, s a vállalat egyre csak bővítette a termelő-ingatlanjai sorát is: a reptéri telephelyen megkezdte egy minden korábbinál nagyobb, 100.000 nm alapterületű csarnok építését is.
Ekkor azonban elérkezett a rendszerváltás időszaka, és a dolgok a fejük tetejére álltak. Emlékszünk még a bejegyzés elején leírtakra? „Egy cég eredményessége és sikeressége attól függ, hogy mekkora szeletet tud kihasítani magának a piaci tortából.” A szovjet torta azonban összement, és a Rábának minden eddiginél több és nagyobb kihívással kellett szembenéznie. A keleti piacok fizetőképessége akadozott, a termékpaletta pedig elavulófélben volt. Az értékesített áruk darabszáma visszaesett, és a fejlesztéseket nem volt miből finanszírozni. A korszerűtlen termékekre egyre kevesebb vevő akadt, a fejlesztési költségek beépítése az árba pedig annyira megnövelte volna a termékek költségét, hogy azok végképp eladhatatlanná válnak. Az 1967-ben útjára indult stratégiaváltás végére immár kényszerből kellett pontot tenni. Az ezredfordulóra megszűnt a teherautó-gyártás, és leállt a motorgyártás is. A portfólió-tisztítás befejeződött és a cég végre teljesen a futómű-gyártás felé fordult, s mára a Rába elmondhatja magáról, hogy világszinten is versenyképes, kimagasló műszaki színvonalú termékeket állít elő.
Az elmúlt két évtizedben a cég működési struktúráját is átalakították: a Rába ma holding-rendszerben működik, és az irányító-tulajdonos cég alatt három termelővállalat működik: a Rába Futómű Kft., a Rába Alkatrészgyártó Kft., és a Rába Jármű Kft. Az első cég, amely a forgalom mintegy 2/3-át adja, futóműveket készít mezőgazdasági gépekbe, autóbuszokba és teherautókba is. Az alkatrészgyártó kft. Móron és Sárváron működik, ahol ülésrendszerek és kisebb fémalkatrészek készülnek. A cég részesedése a holding forgalmából 20-25% körül mozog. A járműgyártó rész a legkisebb, itt készülnek a honvédség számára értékesítendő teherautók, és az autóbuszok is. A vállalatcsoport működése stabil: a cég nyereséges, a hitelállomány mértéke csökkenő, a fejlesztésre fordított összegek mérete pedig évről évre egyre nagyobb.
A Rába Futómű Kft. még mindig a legnagyobb a holding összes leányvállalata közül. A cég rendelkezik egy 40.000 tonna/év megmunkálási kapacitású kovácsgyárral, egy 67.000 nm alapterületű szereldével, és ide tartozik a Rába Fejlesztési Intézet is, ahol a jövő futóműveit tervezik. A cégnél büszkék rá, hogy a Rábánál gyártott futóművek vagy futóműalkatrészek évente több, mint 1 millió járműbe épülnek be! Meg kell jegyezni, hogy a vállalatvezetés még a futómű-piacon réspiaci szereplőként van jelen, és a különleges futómű-igények kielégítésére fókuszál. Ezek a futóművek kis sorozatban készülnek, viszonylag magas áron értékesíthetők, és a gyártásuk során a Rábánál azt a rendelkezésre álló tudást és gyártási tapasztalatot is ki lehet aknázni, amely a többiekkel szemben versenyelőnyt biztosít a számukra.
Értékesítés a Rábánál
A Rába Futómű Kft. vásárlói a világ járműgyártóinak sorából kerülnek ki, ami azt jelenti, hogy a cégnél B2B típusú értékesítés folyik. A cég elsősorban hosszútávű együttműködések kialakításában érdekelt, ami a járműiparban tipikusnak mondható: az a cél, hogy a gyár olyan terméket készítsen éveken keresztül, amelybe Rába gyártású tételek vagy futóművek is beépülnek. Az ideális vevő igényli a cég által ajánlott hozzáadott értéket: a mérnökök szellemi kapacitását, a gyár által kínált tesztlehetőségeket és a munkatársak szerelési tapasztalatát és gyártási képességét. A cég szlogenje is a magas hozzáadott értéket helyezi előtérbe: We engineer, you drive, vagyis: A mérnöki munkát ránk bízhatja!
Egy ilyen, tradicionális autóipari szereplő számára két fő feladat van: a meglévő partnerkapcsolatok gondozása és a fejlesztése, illetve az új üzleti lehetőségek felkutatása. A meglévő partnerek is újabb és újabb járműtípusokat dobnak piacra, hogy fenntartsák versenyképességüket. A Rába számára ezekben az esetekben az a cél, hogy az új modellek is tartalmazzanak Rába gyártású tételeket. A közös projektek során nem csak a kereskedők, de a fejlesztőmérnökök is egyeztetnek egymással, és szükség esetén a prototípusokat is közösen tesztelik le. Ha a munkát sikerül jól végezni, akkor az együttműködés akár évtizedeken keresztül is fennmaradhat, és folyamatos megrendeléseket biztosít a gyárnak.
Az új üzleti lehetőségek felkutatása, és az új együttműködések felépítése jelenti a másik feladatcsoportot. Ilyenkor a marketingszakembereké és az üzletfejlesztőké a főszerep. A marketingesek feltérképezik a piaci helyzetet, és jelentést készítenek róla a vállalat vezetői számára. Ha ezután döntés született róla, hogy a cég mely piaci szegmensben keressen új ügyfeleket, akkor a marketingért felelős kolléga akcióba lendül, és megnézi, hogy ezekkel a cégekkel hol és milyen eszközökkel tud kapcsolatba lépni. Ha szükséges, akkor prezentációs és reklámeszközöket készít, amelyek tájékoztatják az érdeklődőket a cég létezéséről és a termékeiről.
Ha egy potenciális partnerrel sikerült kapcsolatba lépni, akkor a munkát átveszik az üzletfejlesztők. Ezen a területen különlegesen felkészült szakemberekre van szükség, akik műszaki és kereskedelmi kérdésekben egyaránt jártasak. Ezek a munkatársak pontos tájékoztatást adnak a cég kapacitásairól, támogatást nyújtanak a műszaki egyeztetések során, amikor a konstruktőrök megbeszélik, hogy pontosan milyen termékre is van szükség, és részt vesznek a szerződések elkészítésében.
Az értékesítők feladata a már érvényben lévő szerződések teljesítésének szavatolása. Ők felelnek a keretszerződések alapján beérkező rendelésekre legyártott árumennyiség kiszállításáért és igény esetén maguk is közreműködnek a kapcsolatok további építésében. Egy cégnél azonban mindenki értékesít valamilyen módon, különösen a vetetők! Ez ő feladatok az üzleti kapcsolatok elmélyítése (business relationship management – BRM) és a politikai kapcsolatok ápolása. Bízzunk benne, hogy a cég munkatársai jól végzik feladataikat, és még hosszú ideig értékesíteni fogják a Rába termékeit!
Ja, és még valami: kíváncsiak rá, hogy mi lett a hatalmas, 100.000 nm-es csarnokkal? Ma abban készülnek az Audi TT sportkocsik…
