A vállalatok szervezeti kultúrája többféle lehet, de ezek közül csak egy támogatja igazán az innovációt. Attól függően ugyanis, hogy a cégnél milyen értékek állnak a középpontban, és a kollégák miként viszonyulnak egymáshoz és a munkájukhoz, beszélhetünk konstruktív, passzív-agresszív és passzív-defenzív szervezeti kultúráról.
A konstruktív szervezeti kultúra a jól menő, növekvő cégekre jellemző. Ezeknél a vállalatoknál jó a hangulat, a munkatársak pedig segítik egymást, mivel tudják, hogy közösen még jobb eredményeket érhetnek el, mint eddig. Az új ötletek könnyen érvényre juthatnak, mivel a vezetők és a beosztottak is nyitottak: nem félnek a próbáktól, bíznak a jövőben. Az ilyen cégek éppen ezért az átlagosnál sokkal innovatívabbak, amely folyamat ráadásul spirális, azaz gerjeszti önmagát.
A passzív-agresszív szervezeti kultúrát az erőszakosság és az áskálódás jellemzi. Még itt is van esélyük az innovatív ötleteknek arra, hogy megvalósuljanak, csak egy lényegesen rosszabb hangulatú környezetben. A munkatársak itt egymást próbálják túllicitálni, és mindenki igyekszik magának vindikálni az érdemeket.
A passzív-defenzív szervezeti kultúra a fentiekkel ellentétben kifejezetten elutasítja az innovációt. Sajnos, sok helyen találkozhatunk ezzel a szellemiséggel, főleg a volt szocialista nagyvállalatoknál, ahol elmaradt az újjászervezés. Ezeknél a cégeknél bizonytalanság uralkodik, a munkatársak pedig főleg azzal vannak elfoglalva, hogy megőrizzék korábbi kiváltságaikat, elért pozíciójukat. Az új ötleteket kapásból elutasítják, és minden erejükkel azt próbálják meg bizonyítani, hogy miért volt jobb a korábbi módszer (amiben nekik már óriási tapasztalatuk van), mint az új ötlet (amiről senki sem tudja, hogy vajon fog-e működni). Aki innovatív megoldást javasol valamire, azt a többiek igyekeznek elszigetelni, s ettől az egész cégben úrrá lesz a rossz hangulat és a bizalmatlanság.
Az innovációra ugyanakkor mindenkinek szüksége van, még azoknak a cégeknek is, ahol a szervezeti kultúra passzív-defenzív. Természetesen, jogosan merül fel a kérdés, hogy egy ilyen környezetben mégis miként lehet újításokat bevezetni? A válasz egyszerű: apró, szigetszerű szervezetek kialakításával. A spin-off cégek egy része pontosan azzal a céllal jön létre, és áll a saját lábára, hogy rugalmasan, és gyorsan hozzon létre új megoldásokat egy nagyobb, lomhább szervezet problémáira. Ha létrehozunk egy független céget, akkor lehetőségünk lesz rá, hogy ott olyan szervezeti kultúrát gyökereztessünk meg, amely kedvez az innovációnak. Egy spin-off cég esetében lehetőség van rá, hogy új kollégákat vegyünk fel, új szoftvereket vásároljunk, más ingatlanban helyezzük el a kollégákat, és esetleg magasabb béreket fizessünk nekik, mint a nagyvállalat többi dolgozójának. Ha az innovációt külön cégbe szervezzük, akkor az itt dolgozó kollégákat elszigetelhetjük a rossz hangulatú, passzív-defenzív légkörtől.
A fentiek ismeretében a kérdés már csak az, hogy az új technológiát, illetve az innováció áldásos hatásait miként szivárogtassuk vissza az alapító nagyvállalatba, és miként tegyük jobbá ezt a szervezetet is? A spin-off cég ugyanis azért jött létre, hogy ennek a cégnek dolgozzon ki új módszereket. Ha ezek elkészültek, akkor ezeket be kell vezetni, vagy az új terméket piacra kell dobni. Az új, hatékonyabb termelési módszerek, vagy az új termékekre érkező megrendelések már képesek lesznek rá, hogy némi optimizmust hozzanak a megkeseredett, passzív-defenzív szervezet mindennapjaiba, s ettől a vastag jégréteg hamarosan vékonyodni kezd majd. Az olvadás hatására pedig a munkatársak hozzáállás megenyhül majd, s a félelmek csökkenésével ők is nyitottabbakká válnak az újdonságok befogadására és alkalmazására.
