Vaszari Tamás

Vissza az első részhez

Hazai sajátosságok

Magyarországon a vezetőknek szóló képzési programok összeállítása előtt érdemes számba venni azokat a nemzeti sajátosságokat, amelyek meghatározzák a munkahelyek légkörét, illetve a dolgozók függelmi és személyközi kapcsolatait. A legfontosabb sajátosságok összegyűjtéséhez Kopp Mária és Bakacsi Gyula kutatási eredményeit vettük alapul. A GLOBE[1] kutatás Hosftede 1980-ban publikált öt kultúraváltozójára[2] építve, illetve azt kilenc szempontra bővítve vizsgálta meg, hogy az adott országban az állampolgárok és a szervezetek az egyes dimenziókban milyen szinten álltak. A vizsgált kultúraváltozókat az 1. táblázat tartalmazza.

1. táblázat:

A GLOBE projekt keretében elvégzett kutatás magyarországi eredményei

Forrás: Saját szerkesztés Bakacsi Gy. – Takács S. – Karácsonyi A. – Imrek V. (2002/76) alapján

Mielőtt az eredményeket áttekintenénk, ki kell jelentenünk, hogy azokat nem minősíthetjük „jónak” vagy „rossznak”, csak jellegzetesen másnak, különbözőnek (Bakacsi, 2012).

A hatalmi távolság Magyarországon kifejezetten magas, különösen a közszférában, amelyet merev hierarchia jellemez. A magánszektorban a hatalmi távolság mértéke alacsonyabb, ami megkönnyíti a kommunikációt, illetve kedvez a személyközi kapcsolatok alakulásának is. Ugyanakkor, fontos megjegyezni, hogy nemzetközi összehasonlításban Magyarország a magas hatalmi távolsággal rendelkező országok csoportjába tartozik, ami egyértelműen negatív jelenségnek tekinthető a menedzsmentirodalomban kívánatosnak vélt alacsony szinthez viszonyítva, mivel azon könnyebben és gyorsabban áramolhat az információ.

A különböző társadalmi változások, amelyekből Magyarországon a XX. században többet is megtapasztalhatott a lakosság (I. Világháború és Trianon, Tanácsköztársaság, Horthy-korszak, II. Világháború, rövid életű demokrácia, kommunista diktatúra, kádári konszolidáció, rendszerváltás és megszilárduló piacgazdaság), amelyek az ember adaptációs képességét újabb és újabb kihívások elé állítják. Az alkalmazkodási folyamathoz minden esetben stressz és egy idő után frusztráció, szorongás is társul, hiszen az egyén a többedik változás után már tisztában van vele, sőt, számít rá, hogy bármikor jöhet egy újabb. A fentiek miatt aztán előregondolkodik, s igyekszik bebiztosítani magát a nem várt események hatásai ellen. A bizonytalanságkerülésbe beletartozik az új eljárások, innovációk, kockázatos döntések iránti szkepszis, ami egyes esetekben még az új információk befogadását is nehezíti, mivel az illető egy idő után már magától a tanulástól is fél, hátha kiderül, hogy valamit másképp kell majd csinálnia. A sikeres üzleti magatartáshoz nélkülözhetetlen alacsony kockázatkerülési szinthez képes nálunk a fentiek alapján épp’ az ellenkezőjével találkozhatunk.

A magyar társadalom tagjai erősen individualisták. Mindez azt jelenti, hogy a munkavállalók leginkább a saját boldogulásukra, biztonságukra vagy fejlődésükre koncentrálnak, a közösség érdeke csak ezután következik. Ha kedvezőbb lehetőség adódik, akkor a hazai munkavállalók nem haboznak kihasználni azt anélkül, hogy a korábbi munkahelyen kapott támogatásért hálát éreznének. A fentiek mellett az individualista attitűdöt igazolja az is, hogy a vezetők és a munkavállalók is igyekeznek láttatni a nekik köszönhető eredményeket, változásokat, s igyekeznek is ilyeneket elérni, létrehozni. A néhány éve munkába állt Y generáció tagjai még individualistábbak, mint a náluk idősebbek. A bizalmi kapcsolatok hazánkban leginkább az olyan mikroközösségekben alakulnak ki, mint a család és a szűk, baráti társaságok, s az egyének baj esetén is innen számítanak segítségre, illetve hajlandóak maguk is erőfeszítéseket tenni.

A nemi egyenlőség azt mutatja meg, hogy egy társadalomban mekkora átjárhatóság van a hagyományosan férfi vagy nőinek tartott szerepek között. A magyar társadalom inkább maszkulin vonásokkal rendelkezik (bár az eltolódás mértéke nem tekinthető magasnak), amelyben a szerepek világosan elkülönültek, s az átjárhatóság kicsi. Alacsony a női vezetők aránya, különbség van a férfi és női munkavállalók bérszínvonala és karrierlehetőségei között, s kifejezetten ritka, hogy egy férfi annyira átvegyen női szerepeket, hogy maga menjen GYES-re. A fentiek mellett azonban jelen van az a szegénység okozta körülmény is, hogy az egykeresős családmodell hazánkban csak ritkán működőképes. Mindez arra kényszeríti a nőket, hogy a gyermeknevelés miatt dolgozzanak, s elviseljék a számukra hátrányos körülményeket.

Az asszertivitás (érdekérvényesítő képesség) szintje a hazai munkahelyeken kifejezetten alacsony. Ritka, hogy konfliktushelyzetben egy munkavállaló maradéktalanul érvényesítse jogait, főleg egy alá-fölérendeltségi viszony esetében. Ennek két fő oka a szorongás és a kommunikációs nehézségek. A fentiek miatt gyakoribb, hogy a munkavállalók elfogadják, amit vezetőik kérnek tőlük, s helyette inkább sérelmeik mélyülnek, passzív ellenállásuk erősödik meg. Problémát jelent, hogy egy asszertív munkavállalóra vagy középvezetőre néha még a munka- vagy vezetőtársai sincsenek felkészülve, s magatartását gyakran félreértik, s kekeckedőnek, akaratosnak, konfrontatívnak bélyegzik.

A teljesítményorientáció szintje – leginkább külső nyomásra – jelenleg igencsak változóban van a hazai munkavállalóknál. Ez a változó arról szól, hogy a csoport mennyire bátorítja az egyént az eredményes munkavégzésre, s mennyire ismeri el az így keletkező érdemeket. A rendszerváltás előtt a munkahelyeken kifejezetten ritka volt a teljesítménymérés, s még inkább az értékelés, visszajelzés. Utána, főleg a külföldi tulajdonú cégeknél a munkavállalók és a vezetők is jelentős teljesítménykényszerbe kerültek, ahol egyszeriben fontossá vált minőségi munkavégzés. A dolgozók számára az új elvárás eleinte stresszforrásként jelent meg, de napjainkra elfogadottsága jelentősen javult. Fontos megjegyezni, hogy a hatalmi távolság és a teljesítményorientáció foka sok esetben fordítottan arányos: ahol elfogadják a hierarchikus berendezkedést és a merev függelmi viszonyokat, ott az egyének kevésbé tartják fontosnak a személyes teljesítményt, és fordítva (Bakacsi, 2012).

A jövőorientáció a szervezetek esetében azt jelzi, hogy mennyire fontosak a szervezetben a hosszú távú célok, a K+F beruházások, illetve a munkavállalók szakmai fejlődésébe fektetett erőforrások (Málovics, 2000). A munkavállalók és a vezetők jövőorientációja a tudatos karriertervezést, a szakmai fejlődést, illetve a tanulást foglalja magába. Sajnos, ezen a területen hazánk kifejezetten gyengén teljesít: jellemzőbb, hogy a bizonytalan jövő helyett inkább a mának éljünk. Ezt történelmi okokkal is magyarázhatjuk, hiszen a rengeteg változás (lásd: bizonytalanságkerülés) miatt az emberek jogosan érzik, hogy az az övék, amit ma megszereznek maguknak. Erre a táplálkozási szokásoktól (túl nagy adagok, szinte „lakomák”) kezdve a torz fogyasztói döntéseken át (felelőtlen hitelfelvétel, erőn felüli költekezés) a rövidtávú célokat előtérbe helyező vezetői döntésekig (például: rövidtávú haszonmaximalizálás, prémium-kifizetések) rengeteg példát láthatunk.

A humánorientált kultúrákban fontos a méltányosság, a társadalmi átjárhatóság, a konfrontációk kerülése, sőt, még az asszertivitás szintje is alacsonyabb. Magyarországon a humánorientáció mértéke kifejezetten alacsony, ami azt jelenti, hogy egy átlagos honpolgár az idegenekkel szemben bizalmatlan, a kisebbségekkel szemben elutasító, s magatartásában megfigyelhető az önzés. A kevéssé humánorientált személy bizalma és törődése mikrokörnyezetére korlátozódik (Herneczki, 2005).

Könnyen megfigyelhetjük, hogy a vizsgált kultúraváltozók eredménye több helyen is ugyanazokból a közös tapasztalatokból, történelmi eseményekből ered: a rengeteg változás és a kiszolgáltatottság érzése bizalmatlanságot szül, fokozza az individualizmust, s csökkenti a jövő- valamint a humánorientáció szintjét. A fentiekhez érdemes még hozzátenni a munkavállalók elégedettségét is. Mára több kutatás[3] is bebizonyította, hogy az anyagi biztonság és a magas jövedelem hatással van a munkavállalók elégedettségére. Mindez azt jelenti, hogy egy olyan vezetőnek, aki alacsony bérszínvonalon dolgozó munkavállalókat irányít, fel kell készülnie rá, hogy munkatársai elégedetlenségét, frusztrációját is kezelni tudja, amelynek elsődleges megnyilvánulási területei a demotivált munkavégzés, az ellenállás és a precizitás hiánya. Ugyan „nem mondhatjuk azt, hogy a magyarok általában depressziósabbak, mint más országok népei, viszont a leszakadó rétegekben, az állandó krónikus stressz, bizonytalanság állapotában élők között rendkívül magas a negatív hangulati állapot, és az ezzel együtt járó negatív életminőség” (Kopp – Martos, 2011: 17).

Következtetések

„A huszadik század társadalmi-gazdasági folyamatainak jellemző vonása volt a folytonos változás. Az új század kezdetén azonban már nem önmagában a változás, hanem ennek gyorsulása a meghatározó. Ez jellemzi a társadalmi és a gazdasági folyamatokat egyaránt.” (Szekeres, 2007/9) A fent leírt társadalmi környezet adott (Magyarorszag.hu, 2009), s a vezetőn múlik, hogy benne milyen sikereket képes elérni. Ha az illető jó oktatást kapott vagy elegendő tapasztalatot szerzett, akkor valószínűleg jobb eredményeket ér el azoknál, akik nem rendelkeznek hasonló tudásanyaggal. Mivel az off the job[4] vezetőképzési programok természetükből fakadóan leginkább az explicit tudás[5] átadására fókuszálnak, ezért itt most csak az átadott lexikális ismeretekkel, leírt tapasztalatokkal, esettanulmányokkal és módszerekkel foglalkozunk. Amint azt Szabó Katalin és Kocsis Éva felmérései (2003/46-49) is alátámasztják, a külföldről átvett vezetői ismereteket oktató tananyagokat ki kell egészíteni olyan esetpéldákkal is, amelyek a hallgatókat felkészítik a hazai szervezetek működési sajátosságaira. A hatékony és eredményes képzéshez a fenti okok miatt a tananyagok adaptációjára, kibővítésére van szükség, ha azt szeretnénk, hogy az átadott tudás könnyen és nagy arányban hasznosuljon. A szerző a GLOBE kutatás eredményeire támaszkodva az egyes kultúraváltozók esetében a mért és a kívánatos érték csökkentésére a 2. táblázatban felsorolt graduális vagy posztgraduális képzési módszereket tartja lehetséges eszköznek.

2. táblázat:

Az egyes kultúraváltozók esetében Magyarországon mért és kívánatos értékek közötti különbségek csökkentésére alkalmas graduális és posztgraduális képzések felsorolása

Forrás: saját szerkesztés[6]

„Báthory Zoltán szerint az eredményes tanulást elsősorban az jellemzi, hogy minden pszichikus folyamat aktivitásának összhatásaként jön létre: nem csupán vagy nem főként a figyelem és az emlékezet szerepe jelentős. (…) Az érzékelés, az észlelés, a képzelet, a gondolkodás, az érzelem, az akarat és a cselekvés sokszínű, ám koherens halmazáról van szó.” (Báthory,  2000: 26-27. in Vass, 2010: 14-15) Kortól is képzési típustól függetlenül azok a programok lesznek tanulás és tanulóközpontúak, amelyek fejlesztik a hallgatók kreativitását, bátorítják az innovatív megoldásokat, a kritikus gondolkodást, fejlesztik a problémamegoldó szemléletet és a kommunikációs képességet is (Jacobs, 2010 in Vass, 2010). Az érzelmi töltés és az ismeretek átadása szükséges ugyan, de nem elegendő. Fontos, hogy az tananyagot a hallgatók olyan formában kapják meg, hogy azokat a munkahelyükre visszatérve alkalmazni tudják.

Az alkalmazhatóság biztosítása egyértelműen a képzőintézmények feladata, ezért „új oktatási módszerek jelentek meg és jelennek meg az alkalmazás problémájának megoldására.” (Molnár, 2004: 22.) Az „atipikus tanulási módszerek népszerűsödését az utóbbi évtizedek hoztak magukkal – elsősorban az élethosszig tartó tanulás elvárásainak jegyében, valamint a felnőttek tanulási hatékonyságának növelése céljából.” (Kadocsa, 2007: 140.) Előtérbe került az önállóság és a kommunikáció fejlesztése, valamint felértékelődött a saját élmények szerepe, amelyet a hallgatók önálló kutatás vagy tapasztalatszerzés útján szerezhetnek meg. A tanárok részéről az ismertető jellegű, egyoldalú előadások mellett egyre nagyobb teret nyernek az olyan, interaktív képzési formák, mint a tréning, a coaching vagy az esettanulmányok segítségével történő oktatás. Az ismertetés helyett a (meg)tanítás lett a kulcsszó.

Összegzés

A Világgazdasági Fórum összesen 120 szempontot vizsgál az országok versenyképességi rangsorának összeállítása során, amelyek között a vezetői képzések minősége is szerepel (5.05, 7 fokozatú skálán). Dolgozzék akár a köz-, akár a magánszférában, egy vezető csak abban az esetben lesz képes rá, hogy jó munkát végezzen és a rendelkezésére álló erőforrások felhasználásával, illetve szervezésével elérje a kitűzött célokat, ha ehhez megfelelő támogatást, valamint releváns, jól használható tudást szerezhet.

A vezetői teljesítmény akkor járulhat hozzá egy ország versenyképesebbé válásához, ha a vezetők a rájuk bízott területeket, cégeket, hivatalokat és intézményeket képesek folyamatosan átlag feletti szinten működtetni, s ezzel egy idő után hozzájárulnak az országos átlag emeléséhez is. Egy gazdaság versenyképessége ugyan több tényező együttes hatásától függ (a Versenyképességi index 120 területet vizsgál), de vitathatatlan tény, hogy a magánszektor gazdasági teljesítménye a legfontosabb pillérek közé tartozik. Evidencia, hogy egy hatékony, innovatív eljárásokkal működő gazdaság nagyobb értéket állít elő, magasabb bérszínvonalat garantálhat, és több adót fizethet be az államkasszába, mint egy ehhez képest elmaradottabb.

Ahhoz, hogy a vezetői képzések hozzájáruljanak egy ország versenyképességéhez, graduális és posztgraduális rendszerű és releváns képzési programokra van szükség, amelyek során a hallgatók felesleges ismeretanyag helyett jól használható, a gyakorlati feladataikhoz kapcsolódó tudást kapnak. Megfelelő ismeretanyagnak – a saját tapasztalataink alapján – azt az új tudást tekintjük, amelynek alkalmazása nem ütközik kulturális vagy egyéb akadályokba, s az ezt használó vezető a rá bízott feladatokat a korábbihoz képest más minőségben, hatékonyabban, gyorsabban vagy kevesebb erőforrás (emberi, pénzügyi, tárgyi) felhasználásával tudja elvégezni. Szintén megfelelő az a tudásanyag is, amely korábban megoldhatatlan feladatok ellátására teszi képessé a vállalkozókat, cégtulajdonosokat, s a cégüknél ezúton hoz fejlődést.

A versenyképességet meghatározó tényezők közé sorolhatjuk a képzésbe bevont hallgatók létszámát, a képzések gyakoriságát, intenzitását, de leginkább minőségét. A minőség szempontjából a legfontosabb kérdés az alkalmazhatóság. Mivel a vezetők legfontosabb feladata, hogy más embereket irányítsanak, nem mindegy, hogy ennek ellátására mennyire vannak felkészülve. A magyar társadalom az elmúlt száz évben annyi változáson ment keresztül, hogy ez már jelentős hatással volt a kultúrájára, mentalitására. A szaktudáshoz kapcsolódó ismeretanyagon kívül a vezetői képzések esetében erre a tényre mindenképp tekintettel kell lenni. A tananyagok adaptációjához számos publikáció és kutatás áll rendelkezésre, amelyek közül a szerző az alábbiakat emeli ki: a GLOBE projekt 9 kultúraváltozó alapján határozza meg, hogy a hazai szervezetek és magánszemélyek milyen attitűddel rendelkeznek, s miként viselkednek a munkahelyi társas kapcsolataik során. Kopp Mária kutatásai rámutatnak azokra a tényezőkre, amelyek a magyar munkavállalók lelki nehézségeinek kiváltó okai. Ezek megértésére és a kialakult helyzet kezelésének képességére minden vezetőnek szüksége van, ha a munkahelyén szeretne eredményeket elérni. Szabó Katalin és Kocsis Eva a Tanulás és felejtés vegyes vállalatokban c. könyvében (2013/46-49) részletesen ismerteti, hogy a külföldi és a hazai tudás miként ötvözhető, illetve hogyan alkalmazkodhat a lokális jelenségekhez. Lengyel Balázs doktori értekezéséből (2010/33) kiderül, hogy a globális termelési rendszer milyen regionális következményeket eredményez, illetve a lokális tudásteremtésről szóló folyóiratcikkében (2004/51-71) arról is szó esik, hogy a lokális tudás átadása miként járul hozzá a globális versenyképesség javításához.

A versenyképesség esetében a szerző szerint sokkal fontosabb a meglévő rendszerek továbbfejlesztése, mint azok átalakítása vagy komponenseik arányainak megváltoztatása. Egy ország gazdaságán belül ugyanis beszélhetünk versenyképes agráriumról, versenyképes ipari termelésről, versenyképes start-up szektorról, és még sorolhatnánk… Átalakításra és leépítésre csak akkor kell sort keríteni, ha a körülmények fejlesztésekkel, képzésekkel nem változtathatók meg érdemben. Amíg azonban lehetőség van a cégek üzleti, termelési, és szolgáltatási folyamatainak fejlesztésére, illetve a munkatársak szaktudásának, kompetenciáinak bővítésére vagy megújítására, addig a graduális és a posztgraduális képzések fontossága és létjogosultsága megkérdőjelezhetetlen. E tény a képzőintézményekre, a fenntartókra, a törvényalkotóra és a résztvevőkre egyaránt felelősséget és feladatokat ró, amelyek végrehajtása közös érdekük.

A blogbejegyzés szerkesztett változata a Budapesti Corvinus Egyetem Gazdálkodástudományi Kara által szerkesztett Vezetéstudomány c. folyóirat 47. évfolyamának 7. számában is megjelent, 20116-ban.(54-63. oldal)

Felhasznált irodalom

Magyar nyelven:

Bakacsi, Gy. (2012.): A Globe-kutatás kultúraváltozóinak vizsgálata faktoranalízis segítségével; Vezetéstudomány Vol.18./4., 12-22. o., Letöltve 2015.10.05-én az alábbi webcímről: http://unipub.lib.uni-corvinus.hu/603/1/vt_2012n4p12.pdf

Berczeli, P. (2005.): A csúcsra törni – Posztgraduális menedzserképzés; Magyar Narancs, 2005./26., letöltve 2015.10.04-én az alábbi honlapcímről: http://magyarnarancs.hu/tudomany/a_csucsra_torni_-_posztgradualis_menedzserkepzes-64243

Bierer, A. (2006.): A hatékony vezetési stílus; BGF-KKFK, 9. o., Letöltve 2015.10.27-én az alábbi weboldalról: http://elib.kkf.hu/edip/D_12866.pdf

Botos, J. (2000.): Versenyképesség elemzés: fogalmi körüljárás, hazai esélyek; Megjelent: Farkas B. – Lengyel I. (szerk.): Versenyképesség – regionális versenyképesség, SZTE Gazdaságtudomány Kar Közleményei, JATEPress, Szeged, 2000. 218-234. o.

Hermann, I. (2002.): A multinacionális cégkultúra: Karriervonalasok; Magyar Narancs, 2002./32., letöltve 2015.10.27-én az alábbi weboldalról: http://magyarnarancs.hu/szex/a_multinacionalis_cegkultura_karriervonalasok-60628

Herneczki K. (2005.): Nemzeti szervezeti kultúrák I.; Consultation magazin 2005./3., Letöltve 2015.10.06-án az alábbi weboldalról: http://www.cons.hu/index.php?menu=cikk&id=421

Horváth,  P. (2002.): A tudomány szabadságának ősforrásai; Magyar Tudomány 2002./2. 157. o., letöltve 2015.09.09-n az alábbi weboldalról: http://www.matud.iif.hu/02feb/horvath.html

Kadocsa, L. (2007.): Az atipikus tanulási formák elterjedésének lehetőségei és korlátai; Tanár-továbbképzési konferenciák, szerk: Nagy L – Zachár L., Nemzeti Szakképzési és Felnőttképzési Intézet, Budapest – Siófok – Hajdúszoboszló, 140-166. o.

Kopp, M. – Balog, P. – Konkoly Thege, B. – Salavecz, Gy. – Stauder, A. – Csóka, Sz. – Bódizs R. (2009.): A lelki egészség epidemiológiai, pszichofiziológiai vizsgálata és a lelki egészségmegőrzés lehetőségei; Népegészségügy Vol.87./2. Semmelweis Egyetem, Magatartástudományi Intézet, MTA-SE Mentális Egészségtudományok Társult Kutatócsoport, 52-58. o., letöltve 2015.10.05-én az alábbi honlapcímről: http://lib.semmelweis.hu/sepub/pdf/2009/a490

Kopp, M. – Martos, T. (2011.): A magyarországi gazdasági növekedés és a társadalmi jóllét, életminőség viszonya; Magyar Pszichofiziológiai és Egészségléletktani Társaság, letöltve 2015.10.06-án az alábbi weboldalról: http://beszamolo2010.jno.hu/cd/fuggelekek/2_kutatasok_eredmenyei/kopp_gazdasagi_novekedes.pdf

Kozma, F. (1998.): Magyarország helye és mozgástere a világhierarchiában; Statisztikai Szemle, 1998./12, 981-992. o., letöltve 2015.10.26-án az alábbi weboldalról:  http://www.ksh.hu/statszemle_archive/1998/1998_12/1998_12_981.pdf

Kuti, Gy. (2005.): A „The Caravan Game®” ausztrál menedzsment szimulációs tréning magyarországi piaci bevezetése a hazai indoor és outdoor trénnigpiac lehetőségeinek, sajátosságainak, valamint az aktuális kereslet függvényében; BGF-KKFK, 11. o., letöltve 2015.10.27-én az alábbi weboldalról: http://elib.kkf.hu/edip/D_11556.pdf 

Lengyel, B. (2004.): A tudásteremtés lokalitása: hallgatólagos tudás és helyi tudástranszfer; Tér és Társadalom, 2004./2. 51-71. o., letöltve 2015.10.27-én az alábbi weboldalról: http://tet.rkk.hu/index.php/TeT/article/viewFile/945/1887

Lengyel, B. (2010.): A tudás-alapú gazdaság területi vizsgálatai Magyarországon – regionális innovációs rendszerek és tudásbázis; Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Budapest, letöltve 2015.10.27-én az alábbi weboldalról: http://www.kornygazd.bme.hu/doktori/phds/DSZ-10/LengyelBalazs/A%20tudas-alapu_gazdasag_teruleti_vizsgalatai.pdf

Lengyel, I. (2010.): Regionális Gazdaságfejlesztés, Akadémiai Kiadó, Budapest

Málovics, É. (2000.): A szervezeti kultúra empirikus kutatása Dél-.Magyarországon;  Farkas B. – Lengyel I. (szerk.): Versenyképesség – regionális versenyképesség, SZTE Gazdaságtudomány Kar Közleményei, JATEPress, Szeged, 2000. 157-168. o.

Málovics, É. – Mihály, N. (2005.): A tudásfogalom ellentmondásai a közgazdaságtan és a pszichológia határán; Búzás N. (szerk.): Tudásmenedzsment és tudásalapú gazdaságfejlesztés, SZTE Gazdaságtudomány Kar Közleményei, JATEPress, Szeged, 2005. 123-138. o.

Miszlivetz, F. (2010.): A viszonylagos szabad akarat pillanatában vagyunk? interjú Immanuel Wallersteinnel; Magyar Tudomány, 2010.02.20., letöltve 2015.10.26-án az alábbi weboldalról: http://www.matud.iif.hu/2010/07/17.htm

Molnár, Gy. (2004.): Az iskolai és az alkalmazható tudás kettőssége; Iskolakultúra, 2004./8., letöltve 2015.10.28-án az alábbi weboldalról: http://www.staff.u-szeged.hu/~gymolnar/MGy2004_8.pdf 

Neményiné, Gyimesi I.: A tréning módszerű kommunikációs készségfejlesztés története Magyarországon, a tréningmódszer megjelenése Magyarországon; Külkereskedelmi Főiskolai Füzetek, 17., 51-62. o. Letöltve 2015.10.27-én az alábbi weboldalról: http://elib.kkf.hu/okt_publ/szf_17_07.pdf

Noszkaiy, E. (2011.): A tudásmenedzsment hazai fejlődéstörténete; Veresné Somosi M. (szerk): Vezetési ismeretek III. – Tanulmányok a társtanszékek munkatársaitól, Miskolci Egyetem, Miskolc, 2011. 124-187. o., letöltve 2015.09.17-én az alábbi weboldalról: http://www.titoktan.hu/_raktar/_e_vilagi_gondolatok/Tudasmenedzsment-hazai-fejl.pdf

Polányi M. (1999.): A hallgatólagos következtetés logikája in Forrai G. – Szegedi P.; (szerk): Tudományfilozófia szöveggyűjtemény, Áron Kiadó, Budapest.

Szabó, K. (2003.): Tanulás és fejlesztés a Magyarországon működő külföldi tulajdonú vállalatokban; Információ, tudás, versenyképesség, Általános Vállalkozási Főiskola, Budapest, 7-13. o., letöltve 2015.10.27-én az alábbi weboldalról: http://epa.oszk.hu/02000/02051/00022/pdf/EPA02051_Tudomanyos_Kozlemenyek_07_2003_apr_005-014.pdf

Szabó, K. – Kocsis, É. (2003.): Tanulás és felejtés vegyes vállalatokban; Oktatási Minisztérium, Budapest

Szekeres, T. (2007.): Gazdaság is felnőttképzés; Tanár-továbbképzési konferenciák, szerk: Nagy L – Zachár L., Nemzeti Szakképzési és Felnőttképzési Intézet, Budapest – Siófok – Hajdúszoboszló, 9-16. old.

Sztretykó, Gy. (2013.): Az Európai Unió válsága és a keleti nyitás lehetőségei; letöltve 2013.10.26-án az alábbi weboldalról:  http://kgk.sze.hu/images/dokumentumok/kautzkiadvany2013/makropenzugy/szretyko.pdf

Tímár, G. (2015.): Mi kell a fiataloknak?; Piac és Profit, 2015.06.02., letöltve 2015.10.06-án az alábbi weboldalról: http://www.piacesprofit.hu/kkv_cegblog/mi-kell-a-fiataloknak-figyelem-szemelyre-szabottsag-csocso/

Vass V. (2010.): Kompetencia alapú felsőoktatás: mentsvár vagy börtön; szerk: Dobó, I. – Perjés, I. – Temesi, J.: Korszerű felsőoktatási pedagógiai módszerek, törekvések, NFKK Füzetek, 2010/5., 9-21. o., letöltve 2015.10.28-án az alábbi weboldalról: http://unipub.lib.uni-corvinus.hu/1231/1/NFKK_5_vegleges.pdf

Wallerstein, I. (2013.): A modern világgazdasági rendszer kialakulása; Gondolat Kiadó, Budapest

Weber, M. (1983.): A protestáns etika és a kapitalizmus szelleme; Gondolat Kiadó, Budapest

A tízedik legglobalizáltabb Magyarország; Portfólió.hu, 2012.04.12., letöltve 2015.10.04-én az alábbi weboldalról: http://www.portfolio.hu/gazdasag/a_tizedik_legglobalizaltabb_magyarorszag.165672.html

Csak az autóipar tudja lenyomni a hazai kreatív cégeket; HVG.hu, 2014.10.01., letöltve 2015.09.09-én az alábbi weboldalról: http://hvg.hu/enesacegem/20141001_Csak_az_autoipar_tudja_lenyomni_a_hazai_k

Milyen tényezők befolyásolják a munkahelyi elégedettséget?; Mfor.hu, 2010.06.09., Letöltve 2015.10.26-án az alábbi weboldalról: http://www.mfor.hu/cikkek/vallalatok/Milyen_tenyezok_befolyasoljak_a_munkahelyi_elegedettseget_.html

Kopp Mária Feltárta, miért a magyar a legpesszimistább nép; HVG.hu, 2012.04.04., letöltve 2015.10.05-én az alábbi weboldalról: http://hvg.hu/plazs/20120404_kopp_maria_kutatasai

Napjaink Magyarországának társadalmi jellemzői; Magyarország.hu, 2009.04.01., Letöltve 2015.10.28-án az alábbi weboldalról: https://orszaginfo.magyarorszag.hu/informaciok/tarsadalom/tarsadalmijellemzok.html

Angol nyelven:

Bakacsi, Gy. – Takács, S. – Karácsonyi, A. – Imrek, V. (2002.): Eastern european cluster: tradition and transition; Journal of World Business, Vol.37./1. 69-80. o., letöltve 2015.10.06-án az alábbi weboldalról: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S109095160100075X

Leclair, D. R. (2001.): Globalization of Management Education; AACSB International, Tampa, Florida, USA, letöltve 2015.09.12-én az alábbi weboldalról: http://www.aacsb.edu/~/media/AACSB/Publications/research-reports/AACSB%20Globalization%20Of%20Management%20Education%20Task%20Force%20Report%20-%202011.ashx

Zaheer, A. (2014.): Ethics and Values Towards Management Education Quality: A Global Scenario; TOJQIH – The Online Journal of Quality in Higher Education, 2014./1., letöltve 2015.09.12-én az alábbi weboldalról: http://www.tojqih.net/pdf/v01i01/v01-i01-03.pdf

World Economic Forum: Quality of Management Schools, letöltve 2015.08.31-én az alábbi weboldalról: http://reports.weforum.org/global-competitiveness-report-2014-2015/rankings/#indicatorId=EOSQ131

World Economic Forum: Reliance on professional management, letöltve 2015.08.31-én az alábbi weboldalról: http://reports.weforum.org/global-competitiveness-report-2014-2015/rankings/#indicatorId=EOSQ126

World Economic Forum: Efficient use of talent, 2014-2015-ös kiadás, közzétéve 2014.09.03-án, letöltve 2015.10.26-án az alábbi weboldalról: http://reports.weforum.org/global-competitiveness-report-2014-2015/rankings/#indicatorId=GCI.B.07.02

What about Hungary?; The Hofstede Centre, letöltve 2015.09.09-én a Hofstede Központ weboldaláról: http://geert-hofstede.com/hungary.html

Orosz nyelven:

Смирнов, Н. – Соболь, Д. – Шамрай, А. А. – Шеховцев, А. – Щетинин, О. – Ермилова, Г. – Шестоперов, О. М. (2009.): Жизненный цикл малого предприятия; Либеральная Миссия, Новое литературное обозрение, Moszkva, Oroszország

Jegyzetek:

[1] GLOBE: Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness

[2] Hatalmi távolság, individualizmus – kollektivizmus, férfiasság – nőiesség, bizonytalanságkerülés, jövőorientáció

[3] „Ha azokról a tényezőkről szólunk, melyek befolyással vannak a munkahelyi elégedettségre, akkor elengedhetetlen, hogy a fizetésről és az előrehaladási lehetőségekről is szót ejtsünk. Mindkét tényező erős pozitív kapcsolatot mutat az elégedettséggel.” (Mfor.hu, 2010)

[4] „Munkahelyen kívüli képzési forma. A programban résztvevőket a munkahelyi környezetükből kiemelik, és a munkahelytől távol, nyugodt körülmények között történik a magatartásfejlesztés. Előnye a nagyobb ráhangoltság, az erősebb motiváció, az oldott és nyitott légkör.” (HR Portal, 2015)

[5] Polányi Mihály az 1960-as években a tudás két fajtáját különítette el: az explicit és az implicit tudást. Az implicit tudás nincs leírva, mert az csak az emberek fejében létezik, mégis ez alkotja a nagyobb részt, mintegy 80%-ot. Az explicit tudást leírják, elmondják, továbbadják. Ezt tanítják az iskolák és a különböző képzőintézmények is.

[6] A táblázat elkészítéséhez a szerző Kovács Tündével, a Tréningek a humánerőforrás fejlesztésben c. könyv szerzőjével készített interjút (Stratégiai Kommunikációs Tanácsadó Iroda, Budapest, 1998.)